Presentación De Resultados

EFICIENCIA DEL SERVICIO A CLIENTES DE STARBUCKS EN EL D.F.

RESUMEN

El objetivo principal de esta investigación es comprender

INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES

La historia de cómo Howard Schultz logró transformar un artículo de consumo masivo en un creciente fenómeno cultural ya se ha convertido en una leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café arábico para un nicho de mercado de puristas del café.

En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo después, viajó a Italia, de donde regresó fascinado por la cultura del café en Milán, y particularmente del papel que jugaban las cafeterías de barrio en la vida social diaria de los italianos. A su regreso, un inspirado Schultz convenció a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su única tienda del centro de la ciudad de Seattle. Como aclaró Schultz, este bar se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo:

La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en el “tercer lugar” de América.

En aquel entonces, la mayoría de los americanos tenían dos lugares en sus vidas la casa y el trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro lugar, un espacio donde pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas. Visualicé un lugar que estuviera separado de la casa y del trabajo, un lugar que significara cosas diferentes para personas diferentes.

Algunos años más tarde, Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores de Starbucks aceptaron venderle la compañía. Tan pronto como Schultz asumió el control, comenzó a abrir locales nuevos. Los locales vendían café en grano y café Premium en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de cuello blanco (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para 1992, la compañía contaba con 140 locales similares en el noroeste y Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de cafeterías de pequeña escala como el Gloria Jean’s Coffee Bean y Barnie’s Coffee & Tea.

Ese mismo año, Schultz decidió cotizar en la bolsa de valores. Según recordaba, muchas personas de Wall Street dudaban de la idea: «Decían: ¿usted quiere decir que va a vender café en un vaso de cartón por un dólar, con nombres italianos que nadie en América sabe pronunciar? ¿En un momento cuando nadie en América está bebiendo café? ¿Cuándo usted puede obtener un café en la cafetería local o la tienda de “donuts” por 50 centavos? ¿Me está usted hablando en serio?

Ignorando a los escépticos, Schultz siguió adelante con la idea de la oferta pública, reuniendo 25 millones de dólares en el proceso. Los ingresos permitieron a Starbucks abrir más locales a lo largo y ancho del país.

Para mediados de 2002, Schultz había sin duda posicionado a Starbucks como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica. Las ventas se habían incrementado a una tasa de crecimiento anual compuesta de 40% desde que la compañía había comenzado a cotizar en la bolsa, y los ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual compuesto del 50%. La compañía ahora atendía a 20 millones de clientes únicos en más de 5.000 locales alrededor del mundo y estaba abriendo en promedio tres nuevos locales por día. Lo que hizo que el éxito de Starbucks fuese aún más impresionante fue que la compañía no hubiera gastado casi nada en publicidad para lograrlo. El marketing para Estados Unidos consistió principalmente en material para los puntos de venta y para la comercialización en los locales, y fue mucho menor que el promedio del sector (la mayoría de las cadenas de comida rápida tenían presupuestos de marketing en un rango que iba del 3 al 6%).

Por su parte, Schultz se mantuvo como presidente y principal estratega global en control de la compañía, dejando a partir de 2002 las operaciones cotidianas en manos del director general Orin Smith, un MBA de Harvard (1967) que se había unido a la compañía en 1990.

SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Cuando un socio es contratado para trabajar en uno de los locales minoristas de Starbucks en Estados Unidos, él o ella tienen que someterse a dos tipos de entrenamiento. El primer entrenamiento se centra en las habilidades duras, como por ejemplo aprender a usar la caja registradora y a cómo mezclar bebidas. La mayoría de las bebidas de Starbucks son caseras, y para asegurar la calidad del producto hay un proceso previamente especificado asociado a cada bebida. Preparar una bebida de café expreso, por ejemplo, requería siete pasos específicos.

El otro tipo de entrenamiento se enfoca en las habilidades suaves. En el manual de entrenamiento, se enseña explícitamente a los socios a relacionarse con clientes para darles una entusiasta bienvenida al local, establecer contacto visual, sonreír y hacer un intento por recordar sus nombres y sus pedidos si son clientes frecuentes. También los alientan a entablar conversaciones con los clientes haciendo preguntas que requieren más que un sí o un no por respuesta.

La política de Starbucks de “Simplemente diga sí” permitió que los socios brindasen el mejor servicio posible, incluso si requería ir más allá de las reglas de la compañía. Esto quiere decir que si un cliente derrama una bebida y pide otra, se la obsequiaremos, dijo Day. O si un cliente no cuenta con efectivo y quiere pagar con un cheque (lo que supuestamente no aceptamos), entonces le daremos una bebida gratis. Lo último que se quiere hacer es generar una discusión y perder al cliente.

La mayor rotación de baristas tiene un lugar dentro de los primeros noventa días de empleo; si un barista superaba esta etapa, había una alta probabilidad que él o ella se quedara por tres años o más.

El entrenamiento termina siendo un proceso de auto-selección, la habilidad de equilibrar habilidades duras y suaves requería de un tipo particular de persona, y los retos habían aumentado

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