REORGANIZACIÓN DEL {AREA DE OPERACIONES

Reorganización del área de operaciones de una empresa industrial

Creado el: 23/02/2009

Problemática encontrada

Empresa del sector de fabricación de baldosas cerámicas con una facturación aproximada de 40 millones de euros centrada principalmente en el mercado nacional de reposición y algo de exportación.

Tras un periodo de cinco semanas de análisis por parte de IMPROVEN, del área de operaciones se identifican una serie de deficiencias que provocan consiguientes pérdidas de competitividad.

Estas deficiencias se centran en 4 áreas principalmente:

a. Producción

-Los niveles de primeras calidades fabricados están muy por debajo de la media del sector. Del total de la producción, tan solo el 88,5% se clasifica como primera calidad. Para el mix de producto fabricado el valor deseable para este parámetro se sitúa entre el 92,5 y 93%.

-Baja efectividad del proceso de clasificación. Existen multitud de defectos no detectados en el proceso que derivan en numerosas reclamaciones con costosas compensaciones, y un elevado nº de clientes insatisfechos. Los comerciales no confían en la calidad del producto.

-Capacidad y demanda no alineadas: El hecho de no realizar un presupuesto de producción y tener una configuración productiva excesivamente rígida y poco modulable, derivan en un exceso de capacidad que hace incrementar los stocks de manera alarmante. Este hecho causa crecientes necesidades operativas de fondos y un incremento notable del apalancamiento y de los gastos financieros.

-Ciclos de hornos poco optimizados. Para algunos de los formatos fabricados los ciclos de horno empleados llegan a ser hasta un 18% superiores a los utilizados en otras fábricas con características similares.

-Niveles de eficiencia del proceso de producción mejorables. La eficiencia global de equipos (OEE) se sitúa en valores inferiores al 60% para la sección cuello de botella (hornos). Los elevados tiempos de cambio y ajuste de modelo y las averías son los principales motivos. La configuración en línea de todas las secciones sin los buffers típicos de otras configuraciones también contribuye a este pobre resultado.

-Altos niveles de mermas en el proceso productivo. Los malos ajustes y mantenimiento de líneas unido a que no se aplican medidas para la mejora preventiva de la calidad hacen que los niveles de scrap se encuentran en valores superiores a los del sector en todas las secciones del proceso.

-Poca sistematización del proceso productivo. Ausencia total de procedimientos de actuación y documentación del proceso. Poco aprovechamiento de los medios informáticos a disposición. Se le une a esto una recogida de información en planta deficiente.

-Ausencia de un sistema de indicadores de gestión del área que permita controlar la evolución de los parámetros claves de la planta en distintos horizontes temporales y tomar decisiones. La evolución de la planta y de las distintas secciones son completamente "opinable".

b. Compras

-No existe departamento de compras centralizado. La responsabilidad de la compra y del aprovisionamiento se delega en los responsables de las distintas secciones de la empresa. Esto provoca:

o Altos niveles de inventario con elevado riesgo de obsolescencia

o Al no existir presupuestos ni control presupuestario

o Gestión de proveedores deficiente

o Condiciones de compra generalmente mejorables

o Bajo poder de negociación ante los proveedores

-No se hacen previsiones de necesidades ni M.R.P.

-Ausencia de políticas/estrategias de proveedores. No se realiza evaluación de estos ni se buscan proveedores alternativos. Tampoco existen estrategias de concentración para ganar poder de negociación.

c. Mantenimiento

-Altos costes de mantenimiento. A pesar de que la partida de personal es contenida, los costes de reparaciones externas y el gasto en repuestos se situan muy por encima de los niveles habituales en el sector. Éste último llega a doblar los valores habituales para plantas industriales de similares características. Los motivos de principales de este fenómeno son la ausencia total de presupuestos y control para dichas partidas de gasto.

-No se realiza ningún tipo de mantenimiento preventivo. La función del departamento de mantenimiento se reduce a la reparación de averías y la asistencia al ajuste de maquinarias en algunos de los cambios de modelo que se realizaban. El hecho de no realizarse ningún tipo de mantenimiento preventivo deriva en un mal estado general de la maquinaria y un deterioro excesivamente rápido de los equipos y componentes.

-El equipo humano de la sección esta poco formado. Esto eleva el tiempo medio empleado en la reparación de averías y explica en cierto modo que se recurra en numerosas ocasiones a servicios externos más cualificados.

-Los almacenes de repuestos están desordenados y no existe control de existencias. Mayor deterioro del material. La localización del material es una tarea ardua y costosa, lo cual ralentiza las intervenciones.

-Control acerca del funcionamiento del departamento inexistente. Además de no controlarse el gasto, no se documenta nada acerca de las intervenciones realizadas ni el estado de los equipos.

d. Planificación y Logística

-Proceso de planificación de la producción ineficiente. La programación de la producción se realiza en base a necesidades de pedidos en firme y a previsiones, si bien estas se calculan con métodos bastante arcaicos.

-Nivel de servicio mejorable, sobre todo teniendo en cuenta los altos niveles de stock existentes. Solo un 75% de los pedidos entrantes se puede completar con el stock disponible.

-Tamaños de lote inadecuados. Los altos tiempos de cambio unidos a la configuración de la planta con las esmaltadoras y los hornos en línea y sin buffers han obligado a optar por tamaños de lote mínimo muy altos. El tamaño de lote medio en cambio se encuentra en los valores habituales del sector.

-Niveles de stock de producto terminado muy elevados. Los valores de rotación del stock estan por debajo de dos, lo que suponía un enorme coste financiero, grandes necesidades de espacio en almacén, problemas de obsolescencia,...

-Stock de poca calidad. El tamaño de lote mínimo supone para los artículos con menor demanda hasta 3 o 4 veces el consumo anual con lo que gran % del total del stock era de este tipo de artículos. Además, los bajos % de primeras calidades que se obtiene en producción y la difícil venta de las clases bajas provoca un creciente nivel de stock de material de baja calidad.

-Baja productividad del personal de almacén y cargas. En el almacén trabajan unos 30 operarios. La alta estacionalidad

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