Respuestas caso LEGO Caso 1: Lego

Respuestas caso LEGO

Caso 1: Lego

1. Qué llevó al Grupo Lego a estar al borde de la quiebra en el año 2004? (Hint:
Enfóquese en el las decisiones de la administración durante “the growth period that
wasn’t” (1993-98) y “the fix that wasn’t” (1999-2004).

R: En el contexto de una empresa con crecimiento sostenido hasta el año 1993, en una década en que el retail es cada vez más masivo y está más consolidado, en donde además los estudios señalan que los niños buscan cada vez más la satisfacción inmediata en la industria de los juegos y tienen menos tiempo de concentración, sumado a la fuerte industria de los videojuegos, LEGO se encuentra en la necesidad de reinventarse o morir.

Así, se tomaron muchas decisiones buscando explorar otras áreas, desviando la mirada de los márgenes y concentrándose en la creación y diversificación. Se intentó copiar en parte el modelo de Disney.

Se decide entonces potenciar proyectos como LEGOLAND, abriendo la primera en Windstor UK en 1996. Se desarrollan productos multimedia compatibles con los bloques. Se abre una línea de ropa infantil. Se crea MINDSTORMS, agregando robótica la tecnología de los bloques.

Toda esta expansión de líneas de productos se realizo in-house.

El diseño de los productos se hizo cada vez más complejo y especifico, buscando que los niños construyeran rápido a fin de llegar cuanto antes a la experiencia de juego. Pero esta inversión importante en aumentar los productos los llevó en 1998 a tener por primera vez perdidas financieras.

Luego, en 1999 se contrata a un nuevo Gerente de finanzas, que pasó a tomar el control de la compañía y lanzó un programa de reestructuración bajando los costos y realizando despidos masivos.

Se le pidió la renuncia al 60% de la plana gerencial y los que quedaron fueron rotando entre 6 meses y un año para ser reemplazados o reubicados.

Se abrió la tiendo online y se crearon tiendas físicas propias. Se continuaron generando nuevas líneas de productos como Star Wars, Winnie Poo y Harry Potter, junto con la línea infantil DUPLO. También se mantuvo la expansión en LEGOLAND inaugurando dos nuevos centros y continuaron con los videojuegos.

El problema se seguir expandiendo los productos y especificándolos fue que resultaba muy fácil quedarse sin stock, al ser muy específicos y con muchas piezas incompatibles con otros productos.

Los consumidores recibieron bien las tiendas propias, pero LEGO no supo administrarlas de forma eficiente.

Finalmente la inversión en aumento de portafolio con el consecuente incremento en los costos fue muy malo para la última línea, dándose el absurdo que algunos nuevos productos canibalizaban a los anteriores no consiguiendo complementariedades.

2. Porqué la estrategia de cambio de Knudstorp funcionó? En su opinión, cuáles de
las medidas fueron las más efectivas? Cuáles de las medidas fueron las menos
efectivas?

R: Luego de la debacle se tomó una decisión arriesgada contratando a un Gerente General de 35 años, pero el pensar a largo plazo y contar con la confianza del directorio fueron claves para su desarrollo exitoso.

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