Resumen de managerial: control

Resumen de managerial: control

A.TEORIA DE VALOR Y CADENA DE VALOR

1. conceptos de la teoría de valor:

• valor:  es una energía o fuerza que motiva a la acción humana, es algo que atrae a los seres humanos hacia un objeto o servicio que de alguna manera satisfacen sus necesidades. Un aspecto importante es que cada persona le da un valor a las cosas o servicios según la forma en que ellas satisfacen sus necesidades. El valor es mucho más que una característica de un objeto, ya que es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento.
• Hay dos formas de incrementar el valor: mejorando el desempeño del producto  u empresa (o hasta planteando estrategias nuevas a un producto que aun no se ha lanzado), o reduciendo costos(como se hacia en un principio). Hoy en día el estudio del valor a cambiado, ya no solo se basa en la reducción de costos, en la actualidad se enfoca mas en identificar el valor que un producto o servicio brinda a los clientes.
• Datos: value management (administración basada en el valor), es aquella que se enfoca en ofrecer el máximo valor a los clientes, accionistas, miembros de la empresa, y la comunidad en general. Y para lograrlo, lo que hacen es generar acciones que tengan un valor que genere flujos de efectivo, de tal forma de que los beneficios sean mayores que los costos. Otro concepto importante es el quality fuction display (QFD-el despliegue de la función de calidad) junto a value management, son considerados como herramientas que les permitiera a las compañías ser competitivas en un futuro, ya que les permite producir servicios o productos con alta calidad, buenos diseños y a bajos precios, lo cual genera valor.  

1. Fundamentos de la teoría de valor:

• El valor se adquiere subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus necesidades, es de mucha importancia para cualquier objeto, para el cliente, el valor aumenta conforme al nivel de satisfacción que genera el articulo a los clientes, esto se da siempre y cuando los clientes sientan que precio de los productos sea acorde al valor que estos perciben.
• La producción de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, donde la meta es generar una producción, distribución, utilización de recursos de alta calidad eficiente, y todo a bajos costos.
• Hay que tener en cuenta que los productos compiten, y estos se evalúan según las ventajas o desventajas que tengan en frente a otro producto que satisfaga la misma necesidad.
• Para que el producto o servicio cree valor, este requiere ser nuevo o innovador, mejorando sus atributos actuales, o reduciendo costos.
• Hay muchos fundamentos: A. creación de valor a través del conocimiento: durante años se media la creación de valor según la obtención y análisis de información, hoy esta se basa en conocimiento (a mayor sea el conocimiento de la compañía sobre sus procesos, productos, mercados, oportunidades y retos, mayores soluciones se encontrar para los problemas, y mayor valor con ello).  Existen diferentes perfiles de adopción de tecnología por parte de RRHH, son: innovadores (emprendedores, asumen el reto, dispuestos a probar nuevas ideas aunque haya riesgos), adoptadores iniciales (lideres de opinión, adoptan nuevas ideas pero con mas cautela, y solo si lo hacen si al menos alguien lo haya probado antes), mayoría temprana (adoptan nuevas ideas antes de que cualquier persona promedio lo hagan pero rara vez son lideres), mayoría tardía(son escépticos, adoptan innovaciones solo después de que la mayoría lo haya hecho antes), desfasados (atados a lo tradicional, desconfían del cambio, y solo adoptan ideas porque ya todos lo adoptaron o porque ya se convirtió en una tradición).
• B. Valor para la administración de una empresa a través de la cadena de valor: desde el punto de vista del administrador el valor aumenta en medida a que los procesos de su empresa hacer llegar el producto o servicio al cliente a un costo adecuado. Para eso se divide a la empresa en 5 procesos: desarrollo de productos para conquistar clientes, procesos productivos, logística para cumplir con los compromisos de demanda de productos, y servicio al cliente para asegurarse de que todo esta bien. Mediantes estos procesos, el administrador trata de satisfacer las necesidades de los clientes, generar mayor rendimiento, y proporcionar un ambiente adecuado a sus empleados para que se desarrollen profesional y económicamente. El administrador debe comparar el valor que la empresa cree brindar con el valor que realmente percibe el cliente, para que de esa manera tratar de corregir fallas, etc. 
• C. Estructura de la cadena de valor de una empresa: la cadena de valor se definiría como un conjunto de procesos(conjunto de actividades que están dirigidos a generar valor) que tienen el objetivo de agregar valor y controlar costos a un producto.
• D. clasificación de los generadores de valor (value drivers): es un factor de medición de valor que los clientes da a cada actividad estratégica de la empresa, y debe ser impulsado constantemente por medio de estrategias de la empresa. Hay dos categorías: Generadores de valor del cliente: incrementa lo que un cliente esta dispuesto a pagar demás por satisfacer sus necesidades. En el proceso de “desarrollo de productos para conquistar clientes”, los generadores de valor son los que impulsan valor para un cliente, ej: al comprar hilos seria: el tiempo de respuesta de la cotización, y el tiempo de diseño para igualar el color de un hilo. Generadores de valor del negocio: son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de la inversión de los accionistas de la empresa. Se puede otorgar mayor valor a las acciones en función a: niveles de precios superiores a inflación, inversiones oportunas en activos, alianzas estratégicas, crecimiento de volúmenes de ventas, etc. Los generadores de valor se agrupan en base a su efecto en el rendimiento y al flujo de efectivo obtenido.

1. Pasos del análisis de la cadena de valor: la cadena de valor posee 4  pasos esenciales para esta: paso 1. Definir la cadena de valor (es la división de los procesos, asignarles costos a cada procesos y sus activos correspondientes). Paso 2. Identificar los generadores de costos: consiste en identificar los generadores de costos de cada uno de los procesos, y estos son muchos así que es necesario seleccionar los mas relevantes. Paso 3. Identificar los generadores de valor, se identifican los generadores de valor tomando en cuenta la satisfacción de las necesidades de los clientes. los generadores de costos deben relacionarse a los de valor, si un costo no logra que el valor del producto se incremente, debe ser eliminado. Paso 4: desarrollar una ventaja competitivo sostenible: la ventaja competitiva sostenible se puede generar controlando los generadores de costos, impulsando los de valor, o modificando la cadena de valor. La ventaja competitiva se logra de dos formas, mediante el liderazgo en costos, y diferenciación de productos. El objetivo de la cadena de valor es que los procesos abarquen al menos: la logística de entrada(compra y entrada al almacén de suministros), de salida(almacenamiento de producto final, y su distribución), marketing y ventas(relación con los clientes, y manejo de los precios de ventas), y servicios post-venta (seguimiento al cliente).
2. La cadena de valor en la toma de decisiones: según Shank y Govidarajan la cadena de valor seria un conjunto de actividades creativas que enlazan todo el camino de la producción, desde la materia prima hasta la entrega del producto, y hoy en día hasta la post venta.  Es de suma importancia que las empresas conozcan su lugar en la cadena de valor, como también a sus clientes y competidores, para así poder diseñar estrategias para cada parta.(la empresa tiene que reconocer en que parte de la cadena participa). Según Porter, las estrategias deben estar orientadas a dos sentidos: a la optimización de costos (eliminando actividades o procesos que no generen valor- ya que mejora precios), y al ofrecimiento de lo mejor y diferente de tal forma que el cliente este dispuesto a pagar mas por el (estrategia de diferenciación). la administración no solo debe lograr liderazgo en control de costos, sino que también debe estar atento a toda la cadena de valor para que el producto o servicio tenga éxito. Según Shank y G. la cadena de valor posee los siguientes pasos para lograr un buen resultado: identificación de las etapas de valor, identificación de las opciones estratégicas, asignación de los costos e ingresos a las etapas de cadena de valor, calculación de los precios, y la estimación de inversiones de activos que se realizo para cada parte de la cadena.

C. CICLO DEL COSTO

• Tomar como base el ciclo de vida de un producto, permite realizar una administración estratégica exitosa. El clico de vida de un producto es el tiempo de vida que un producto dura en el mercado (desde su concepción hasta su abandono). Esta conformado por: punto de vista marketing: introducción del producto al mercado, el crecimiento en el mercado, maduración (posicionamiento en el mercado), abandono (cuando se decide ya no producir mas de este el), punto de vista de producción: investigación y desarrollo, diseño, etapa de pruebas, producción, y actividades de logística. Punto de vista del cliente: comprarlo, operarlo, mantenerlo y disponer de el (en cada una se generan costos). Estos 3 puntos de vista deben integrarse para conocer con detalle cada una de las actividades y procesos que los configuran. Solo de esta forma se podrá tener una visión integral de todo el ciclo de costos para administrarlos correctamente.
• Según los análisis en estos puntos de vista, se ha concluido que es recomendable invertir mas y lograr liderazgo de costos en las primeras etapas de los productos, para así reducir los costos de las actividades de producción, ventas, y servicio post-venta futuros. Y esto se debe a que hoy para sobrevivir se debe mantener los costos mas bajos posibles, sin afectar la calidad. Ahí entra la importancia del costeo del ciclo de vida, ya que así la empresa podrá reducir costos futuros e identificar mejores potenciales; además al final del proceso de costeo de ciclo de vida del producto, se puede determinar los gastos que agregan valor y los gastos que no lo hacen, así se eliminarían.
• El ciclo de vida del producto, se puede reducir en: identificaron de una oportunidad; desarrollo, pruebas y promoción del producto; introducción, crecimiento, madurez y declive del producto; abandono del producto.
• El problema mas grave que enfrenta el administrador es que muchos de los costos que se generan durante las diferentes etapas (en la primera etapa se gasta mas en publicidad, en la segunda etapa, se gasta mucho mas en publicidad y en bienes de capital, en la tercera etapa que es madurez, disminuye el gasto en publicidad porque ya esta posicionada solo se invierte en mantención para el equipo de producción, y en la etapa final, se reduce todos los gastos totalmente), no son capitalizables, son considerados gastos de periodo, por lo tanto no recuperables.
• Es importante considerar el costeo del ciclo de vida dentro o como parte de los sistemas de contabilidad administrativa, de tal forma se podrá determinar si es beneficiable introducir o no un producto, y no solo basarse en los gastos del proceso, si no también en las utilidades que obtendrás en el futuro.

D. TEORÍA DE RESTRICCIONES

• Todas las empresas deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maximizan sus utilidades. Para esto la mezcla de estos produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la empresa. Hay que tener en cuenta que generalmente, la administración selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de contribución, sin embargo, se comete el error de solo considerar a los costos variables como relevantes, dejándose de lado las restricciones que toda empresa debe enfrentar.
• Las restricciones serian cualquier cosa que dificulta que el sistema logre un mayor desempeño y alcance su meta, tanto hoy como en el futuro. Existen restricciones en cuento a la demanda de los productos y la capacidad instalada, aquí se debe tener en cuenta las decisiones con respecto de la mezcla que debe producirse, venderse, etc. Todo esto se hace con el fin de optimizar la rentabilidad de las empresas.
• Hay que tener en cuenta que el objetivo principal de la teoría de restricciones es incrementar el throughput (es la diferencia de los ingresos obtenidos por las ventas entre los costos de los materia prima apropiados y minimización de los costos operativos a través del manejo correcto de las restricciones internas y externas (hace referencia a los costos de producción, pero utilizándolos eficientemente)), a través del aumento de las ventas y adecuada administración de los inventarios y reducción de los gastos de operación. Y estas reducciones de costos para la producción como el tiempo, se pueden realizando una eliminación continua de las restricciones de la organización.
• Otros conceptos: inventario: es el efectivo que la empresa invierte en la materia prima para transformarla en throughput. Los gastos operativos se refiere al efectivo que gasta la empresa para convertir el inventario en throughput.
• Cuando se incrementa el throughput, se minimizan los inventarios y se reducen los gastos operativos. La minimización de los inventarios es gracias a la tecnología llamada “justo a tiempo(just to time)”, hace que la administración de los inventarios sea mas optima y por ende también con los gastos operativos. Hasta tecnología permite reducir la merma en gran medida, como también al reducir costos, fijar un precio mas bajo, responderle mas rápido a los clientes, y pedir mayor eficiencia a los proveedores.
• El modelo de las restricciones menciona 5 etapas para el logro de la meta de una empresa: 1. identificación de las restricciones de la organización, 2. Determinar como lograr ventaja al decidir mejor uso de esas restricciones, 3. Subordinar todas las decisiones al la decisión tomada en el paso 2(todos los departamentos deben quedar subordinados a la decisión previamente tomada), 4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones existentes(dirigir los esfuerzos hacia las restricciones donde el incremento del throughput es mayor que otras), 5. Volver a empezar al punto 1.

E. JUSTO A TIEMPO    

• Justo a tiempo es considerado como una técnica tecnológica o filosofía de administración de inventarios que busca eliminar los costos de los inventarios innecesarios y aumenta la calidad y flexibilidad de la entrega a los clientes. esta no solo impulsa a la optimización de los inventarios, también mejora todo el proceso de producción, ya que para reducir el inventario innecesario, se diseñan estrategias necesarias para mantener los inventarios solo cuando se necesiten, lo que implica análisis de compra, producción y venta (todas las actividades que tengan que ver con la cadena de producción).
• Este proceso esta relacionado con el de Jalar el sistema, que implica que nada se realice hasta que el departamento se lo pida. Todo lo opuesto a empujar el sistema, en donde la producción es programada para ocupar toda la capacidad, lo que puede producir merma o cuellos de botella, grandes costos. En resumen el jalar el sistema reduce los inventarios de artículos terminados, materia prima y materiales indirectos (reduce costos), y el sistema de empuje generalmente los incrementa y genera problemas de liquidez.
• Cuando se habla de enfoques de programación y flujo de trabajo en la producción, es necesario referirse a dos modelos: el enfoque funcional (produce altos inventarios en las empresas que se enfrenten al layout, este modelo tradicional requiere de áreas para deposito y movimiento ya que los productos están en constantes traslados), el enfoque de celda de manofactura (método para disminuir inventario y actividades innecesarias en la empresa, al implantar una fabrica pequeña dentro de la planta para producir componentes específicos).
• Otra técnica que facilita implantar esta manera útil con respecto a los inventarios es el Kamba, el cual es un sistema de información basado en el etiquetado de los componentes de producción para asegurar los insumos y producción (3 etiquetas: de retiro, de producción, y de venta). A los administradores les permite saber, cuanto y cuando producir, comprar, y mantener en la bodega para vender.  
• En resumen todos estos procesos (los eficientes), ayudan al administrador a saber a donde dirigir sus esfuerzos para así eliminar las actividades o procesos que no agregan valor.

F. COSTOS DE CALIDAD:

• Costo de calidad: es la cultura de administrar toda la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. Todo esto se hace con el fin de llevar a cabo la mejora continua para satisfacer a los clientes y seguir siendo competitivos.
• El control de calidad se sustenta en los siguientes conceptos o fundamentos: 1. Estándares de calidad fijados por el cliente: se refiere a que el juicio y demandas del cliente sobre la calidad tienen que ser tomadas en cuenta, en el momento que se fijan los niveles de calidad. Para realizar esto se requiere de investigación de mercados (para saber que es lo que necesita o desea el mercado), asi como diseñadores de productos que puedan incluir esto en el producto. Se puede decir que la Calidad de un producto o servicio es aquella calidad que esta conformado por calidad de su diseño (que se refiere a tener calidad en el funcionamiento del producto), y a la calidad de conformidad (es el grado en el que se alcanza las especificaciones del diseño del producto o servicio.)
• Un modo de escuchar a los clientes sobre las especificaciones del diseño de un producto es a través del despliegue de la función de calidad (DFC) (es aquel que empieza con estudiar y escuchar a los clientes para así determinar las características que harán de tu producto superior a otros). Otro método es la investigación de mercados por medio de la cual se sabe cuales son las necesidades y deseos del cliente, y se separan en los atributos de clientes. Luego de separarse y definirse bien, se ponderaran según la importancia que le de el cliente, y por ultimo se le pedirá al cliente que lo compare con otras marcas para saber si cumplió con los objetivos.
• 2. Lazos proveedor-cliente: se sabe que la empresa posee diferentes tipos de clientes, los internos que vendrían a ser los colaboradores, etc, y los externos que serian los proveedores, distribuidores, y consumidores finales; y cada uno de ellos tienen su requerimiento de calidad. El cliente mas relevante para las empresas es el final el que compra el producto o servicio, pero también es importante considerar que la empresa no funcionaria adecuadamente si las relaciones entre los colaboradores o el personal no fueran las adecuadas, ya que una empresa se mantiene y crece en equipo, por eso es importante crear una red cooperativa entre todos enfocada a lograr buenos resultados y ha atender bien al cliente.
• 3. Orientación hacia la prevención: su objetivo es promover el deseo constante y coherente de prevenir en ves de corregir, para eso se planea bien antes de ejecutar un trabajo, así se evita reprocesos innecesarios. Por eso es necesario analizar cuantos serán los costos de prevención y compararlos con los costos de reprocesos.
• 4. Calidad desde el inicio: se basa en el deseo del trabajador de realizar bien su trabajo a la primera vez y no permitir que un producto defectuoso pase a la siguiente etapa. Para lograr esto se requiere de un cambio de actitudes y acciones en el personal, empezando desde la alta gerencia. El departamento de control necesita pasar de un simple supervisor a generar métodos, asistencias en el diseño de técnicas y herramientas para prevenir errores o defectos.
• 5. Mejora continua: tiene el objetivo de mejorar los productos, los procesos, la maquinaria, y los métodos de trabajo, todo esto dado mediante un equipo de trabajo eficiente, esta mejora jamás debe terminar, siempre debe ser consecutiva. La mejora continua va de la mano con la reingeneria de procesos, pero son diferentes y se deben aplicar según la situación de la empresa. La reingeneria seria: el rediseño radical o el cambio radical de los procesos de los negocios con el objetivo de lograr altos niveles de mejoras en factores como costos, calidad, servicio, y tiempo de respuesta. Su diferencia con la mejora continua es que, cuando tu quieres realizar una reingeniería, cuestionas los procesos actuales y la estructura de la empresa y cambiarla parcial o totalmente, en cambio en la mejora continua, tu la utilizas teniendo un sistema de procesos o una estructura ya establecida como base, y lo que haces es agregarles cosas o algo para mejorarlos, simplemente sobre ellos efectúas mejoras.
• 6. Perspectiva de calidad aceptable: según este existe un equilibrio entre los costos de control y costos por fallas. Supuestamente mientras mayores sean los costos de control, menores deben ser los costos por fallas, ya que se estaría invirtiendo mas en control por lo que eso debería reducir las fallas o productos defectuosos. El objetivo es llegar al puno de equilibrio en donde el costo de control sea mayor que la reducción de los costos por fallas. Y a este punto se le llama calidad aceptable.
• 7. Modelo cero defectos: este modelo empezó en 1970 en donde las empresas se enfocan de que si existiría un costo-beneficio alto si se eliminaban la producción defectuosa. Hoy en día se ha demostrado que invertir altamente en los costos de control trae consigo mayores índices de calidad, y a largo plazo en un futuro, tales costos se reducirían una vez que se alcance el grado de calidad optimo.
• Clasificación de costos: lo que no se puede medir, no se puede mejorar. El costo de calidad se puede clasificar: costos por fallas internas(son producto de los defectos en los productos, aquí los defectos se detectan antes de ser entregados al cliente), costos por fallas externas(son producto de los defectos en el bien, pero estos se detectan después de habérselo entregado al cliente), costos de evaluación(son aquellos costos que se dan al realizar acciones que determinaran si el producto o servicio cumple con su función o sus especificaciones), y costos de prevención y control(son aquellos costos que se dan antes de empezar el proceso de producción, con el objetivo de minimizar los costos por productos defectuosos). Hace muy pocos años no se le daba mucha importancia a los costos de prevención, hoy en día es uno de los costos principales en los que se invierten, junto con el de evaluación,
• Contabilidad ambiental y los costos de calidad: hoy en día es muy importante considerar la ecoeficiencia como un factor clave competitivo, y ya no solo responsabilidad social o caridad, porque hoy en día se están expandiendo rigurosas leyes relacionadas al cuidado del medio ambiente, por lo que hay que considerar bastante este tema. La contabilidad ambiental es aquella que mide que tanto le cuesta a la empresa cuidar o no al medio ambiente. Y este costo ambiental se divide: costo por fallas internas(ocurre cuando algunas actividades producen residuos contaminantes pero que aun no han salido al exterior), costo por fallas externas(son aquellos que se generan después de haber salido los desechos contaminantes al exterior; se pueden dividir en costos realizados(son aquellos que han sido cometidos, asumidos y pagados por la empresa) y no realizados(son aquellos que han sido cometidos por la empresa, pero fueron absorbidos por la sociedad)), costos de evaluación o detección(son aquellos costos que se dan para saber si el producto cumple con las normas ambientales o no contamina), y costos de prevención(son aquellos costos que se llevan a cabo antes de la producción para evitar que se produzcan cierto contaminantes).

G. BENCHMARKETING

• El benchmarketing implica encontrar a la empresa líder, identificar sus procesos, actividades, estrategias, etc, más destacados que hace, mejorarlos y aplicarlos en tu empresa. Esta se realiza por la búsqueda de la mejora continua y la ventaja competitiva. Todo esto por medio de la comparación.
• Tipos de benchmarketing: de mejores practicas dentro de la organización (es cuando se aplica este método, pero dentro de la empresa, entre dos o mas departamentos, con el fin de homogenizar a la empresa y hacerla mas eficiente). De mejores practicas en comparación con los competidores (es comparar a la empresa con sus competidores directos, quienes son los lideres de mercado, tomar sus estrategias y mejorarlas). De mejoras practicas de la industria (aquí también se compara con los competidores, pero no solo los directos sino también con los indirectos, independientemente de su ubicación geográfica). De mejores practicas de empresas lideres(se compara con todas las empresas de clase mundial lideres, independientemente si son del mismo rubro o industria).
• Este método tiene ventajas como también algunas consideraciones que se deben hacer antes de su aplicación: como 1. Tienes que tener en cuenta que para aplicar este método tienes que realizar todo un proceso de planeación (la primera fase, aquí se determina con que empresas se comparara, y como será recabada la información necesaria, recolección de datos), análisis  (se sintetiza y analiza toda la información, y se compara con la información de nuestra empresa), establecimientos de planes de acción (se da después de haber terminado el análisis y determinar cuales son los niveles de desempeño a los que la empresa quiere llegar, lo que se hace aquí es convertir esos niveles en metas para que de esa manera se apliquen diferentes estrategias o procesos para aplicarlo), retroalimentación (con esto la empresa puede saber si realmente la empresa ha logrado sus objetivos y la mejora que esperaba, como también mantener una mejora continua de esto).

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