SINGAPUR AIRLINES1

SINGAPUR AIRLINES1

Sandra Vandermerwe

Cristopher H. Lovelock

¿Cómo podría una exitosa aerolínea internacional seguir incrementando sus

volúmenes de pasajeros, contra una intensa competencia? Singapur Airlines

está buscando formas de mejorar su servicio durante el vuelo, ya de un nivel

elevado, y también está evaluando ciertos mejoramientos basados en la

tecnología.

Cuando Robert Ang abandonó la junta de ejecutivos de marketing y mientras caminaba por

la galería al aire libre para regresar a su oficina en Airline House (el edificio de oficinas de la

aerolínea), recordó lo que J. Y. Pillay, presidente del Consejo de Singapur Airlines, había

dicho cuatro años antes, durante la celebración del aniversario número cuarenta de la

compañía, en 1987. "A los 40 años se inician los síntomas de la edad madura, y es entonces

cuando se instala la complacencia", había advertido. Ang pensó para sí mismo: Y ahora que

tenemos 44, el riesgo es todavía más grande si no hacemos algo para conservar nuestra

imagen de una orientación al cliente". El debate durante la junta esa agradable mañana de

Mayo, se había centrado en el papel de la tecnología para alcanzar esa meta.

Ang se detuvo para observar un Boeing 747-400 que estaba aterrizando. Apodado el

"Megatop" debido a su extendida plataforma superior, el avión era la adición más reciente a la

ultramoderna flotilla de la aerolínea. Los colores azul, blanco y amarillo de Singapur Airlines

relucían brillantes bajo el húmedo calor del mediodía.

Cuando Ang entró al complejo de oficinas que albergaba su equipo de sistemas de marketing,

se imaginó a los pasajeros que empezaban a desembarcar después de un viaje sin escala de 12

a 13 horas desde Europa. ¿Qué clase de vuelo habían tenido? ¿El largo viaje habría sido

bueno, reforzando la reputación de Singapur Airlines como una de las mejores aerolíneas del

mundo? En ese momento, la tripulación de la cabina se estaría despidiendo de los pasajeros y

pronto darían a ellos la bienvenida a la espaciosa elegancia de la terminal 2 en el Aeropuerto

Changi, uno de los más grandes y más modernos del mundo.

Ang sabía que los logros de la compañía ya eran considerables: se había convertido en una de

las diez aerolíneas internacionales más grandes del mundo. Pero ahora, en el umbral de una

nueva década, la pregunta era: ¿Singapur Airlines seguiría atrayendo crecientes números de

clientes internacionales?

"Somos los líderes en servicio, comodidad y lujo. Nuestros clientes nos comentan que se

enamoran cuando vuelan con nosotros. ¿A dónde iremos desde aquí?" habían sido algunos de

los comentarios que se hicieron durante la junta. Para Robert Ang sólo había una respuesta

lógica: debían satisfacer las necesidades de los viajeros contemporáneos, lo que significaba

llevar al aire la sofisticada tecnología que se encontraba en los hogares y las oficinas de los

clientes. "Se ha prestado muy poca atención a la adaptación estratégica de la tecnología a

nuestro negocio", había manifestado a sus colegas esa mañana. "Por ejemplo, los sistemas

domésticos de audio son fantásticos. Pero en el aire son terribles. Debemos cerrar esa brecha

en la tecnología y proporcionar a los clientes modernos servicios interesantes y útiles, basados

en la tecnología."

1 Caso extraído de "Mercadotecnia de Servicios", Cristopher H. Lovelock. Ed. Prentice Hall . México,

1996

Todos habían escuchado con interés los puntos de vista de Ang. Su jefe, el Director de

Planificación de Marketing, había dado por terminada la junta pidiendo que ofreciera algunas

sugerencias específicas. "Pero", había advertido, "no sugieras nada que pudiera estar en

conflicto con el romance y con el soberbio servicio personal que nos ha dado fama!"

ANTECEDENTES

"¿Cómo empezó todo?" era una pregunta que a menudo hacían las personas que utilizaban

por primera vez los servicios de Singapur Airlines (SIA). A muchas sorprendía que una

pequeña república isla, que apenas medía 38 km. De largo por 22 de ancho y con una

población de 2.7 millones, pudiera tener una de las aerolíneas más grandes y con mayores

utilidades del mundo. Algo todavía más notable eran las críticas elogiosas de las

organizaciones de viajes aéreos. En 1990, la revista Air Transport World nombró a SIA "la

aerolínea del año"; Conde Nast's Traveler la calificó como "la mejor del mundo"; y Business

Traveler International declaró a SIA "la mejor aerolínea internacional".

La República de Singapur

Justo al norte del ecuador, con un dominio de los estrechos entre Malasia e Indonesia,

Singapur tenía una ubicación ideal para las rutas tanto marítimas como aéreas. Por el hecho

de ser la intersección de Oriente y Occidente, se consideraba como el eje del comercio y los

negocios entre los dos mundos.

En los 26 años transcurridos desde su independencia, en 1965, el país había logrado lo que la

mayoría de los observadores consideraba un sorprendente progreso económico. El ingreso

nacional per cápita había llegado a U$S 10540, una cifra que representaba el 37% de la de

Suiza, que los planificadores nativos de Singapur a menudo citaban como su modelo

económico. Se jactaba de contar no sólo con una de las instalaciones portuarias más grandes y

más modernas del mundo, sino también con un aeropuerto del mismo calibre, inaugurado en

1981 y ampliado en 1990. Otros logros incluían un moderno sistema de telecomunicaciones,

carreteras muy bien diseñadas y el nuevo sistema de ferrocarril de Tránsito Rápido para las

Masas. Las fuetes inversiones en la educación y una poderosa ética del trabajo había creado

una fuerza laboral bien capacitada y motivada. Para 1991, Singapur era uno de los centros de

construcción y reparación de barcos más grande del mundo, el tercer complejo más grande de

refinación y distribución de petróleo y también se había convertido en un importante centro

bancario y financiero.

Singapur había hecho un considerable esfuerzo para atraer empresas de alta tecnología y

muchas compañías habían establecido oficinas y plantas en la isla. Los planificadores del

gobierno

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