SOLUCIÓN DEL CASO POR EL MÉTODO DEL ÁRBOL DE CAUSAS - EFECTOS: COMODORO

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SOLUCIÓN DEL CASO POR EL MÉTODO DEL ÁRBOL DE CAUSAS - EFECTOS: COMODORO

1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

1. GIRO DE NEGOCIOS: La Compañía Comodoro S.A. se dedica a la fabricación de alquitrán, aceites livianos y otros productos derivados del procesamiento del carbón.

1. INSTALACIONES DE LAS COMPAÑIAS DE COMODORO Y EMRESA:

• Zona M, Planta de minas de carbón de Comodoro
• Zona C, se encuentran los hornos de carbón de Comodoro que producen aceite crudo de brea de carbón y la planta de refinación de aceites crudos de Emresa que obtiene aceites livianos.
• Zona D, Departamento de carbón de Comodoro y oficina de Gerencia
• Zona T, Departamento de aceites livianos de Comodoro y oficina de la gerencia
• Zona N, Planta de refinación de aceites livianos de Comodoro; Departamento de aceites livianos de Comodoro y Planta de aceite crudo de Comodoro, Departamento de carbón de Comodoro
• Zona F, Oficina central, sede de la gerencia general y las gerencias de compra y de tráfico de Comodoro. Y Oficina central de Emresa.

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1. SITUACIONES ACTUALES

• El departamento de Carbón decidió vender el aceite crudo obtenido en sus hornos de “C” a Emresa, la cual luego de obtener aceites livianos tenía que devolver a los hornos de Comodoro ubicados en “C”, los sedimentos y residuos de la brea para ser quemados por estos.

El departamento de aceites livianos de Comodoro, acordó adquirir a Emresa los aceites livianos que ésta producía en su planta en C para transportarlos a su planta destiladora en N donde los convertiría en productos químicos, por lo cual Comodoro firmó un contrato con Emresa en el que se estipulaba la entrega de 2, 400,000 galones en el plazo de 12 meses. En dicho contrato se estableció una cláusula penal consistente en una multa diaria del 2% del monto mensual contratado que Comodoro tendría que pagar a Emresa en el caso que ésta se viese obligada a paralizar sus operaciones por falta de espacio para guardar el aceite destilado al no haber suficientes camiones tanques en la planta C para recibir el aceite liviano.

• Comodoro disponía de un gran terreno industrial en la zona N donde había instalado una planta destiladora del departamento de aceites livianos y hornos de una planta de coque del departamento de carbón.

El aceite crudo producido por el departamento de carbón en “N” era destilado y convertido en aceite liviano en la planta en “N” del departamento de aceites livianos como resultado de la instalación integrada en esa zona.

En ambos casos se observa que las decisiones de venta y compra a Emresa fueron tomadas en forma unilateral por cada departamento, sin tomar en cuenta la capacidad operativa con la que cuenta la empresa, ni la optimización de costos y procesos.

• Emresa preparó un programa que estipulaba la destilación en C de 200,000 galones mensuales para ser entregados a Comodoro, quien se encargaría del traslado a “N” (responsabilidad del Gerente de Tráfico). Se pudo detectar que durante los dos últimos meses la planta de Emresa en “C” había destilado 250,000 galones mensuales de aceite liviano, en lugar de los 200,000 que estipulaba el contrato. Emresa había desarrollado nuevas técnicas de destilación en su planta en C, obteniendo una mayor cantidad de aceite liviano con la misma cantidad de aceite en crudo de brea de carbón, produciendo una menor cantidad de residuos y sedimentos a devolver a los hornos de Comodoro en “C” para ser quemados.

• El superintendente de la planta de coque de Comodoro en “C” y el de la planta de aceites livianos de Emresa, eran los únicos que tenían conocimiento del exceso en la producción. El superintendente de la planta de aceites livianos de Emresa en “C” le comunicó a su Gerente de Operaciones que su tanque de almacenaje se estaba llenando. El departamento de carbón, el departamento de aceites livianos y la gerencia de compras de Comodoro también desconocían el cambio en la producción.Los hechos arriba indicados permiten ver claramente la falta de comunicación y coordinación entre los diferentes departamentos integrantes de Comodoro, parecen islas en la que se viven realidades diferentes, dejándose de lado los objetivos, que como organización tienen en común. Para ellos no existe el trabajo en equipo.

• La demanda por los aceites livianos destilados era de una magnitud que podía ser satisfecha mediante la refinación del aceite crudo de brea de carbón producido localmente por los hornos de la planta del departamento de carbón en N por lo que el aceite crudo enviado desde C solo se utilizaría si la demanda aumentase, lo cual significaba que la planta de aceites livianos en N solo descargaba y procesaba el aceite crudo de los camiones tanque cuando no tenía suficiente aceite de su provisión local.

Este dato indica que no sería necesaria la compra de aceites livianos a Emresa, pues el abastecimiento interno de Comodoro era suficiente para cubrir la demanda de éstos. El aceite crudo de brea de carbón que producen en sus hornos en C podía ser enviado a su planta destiladora en N y servirles como reserva ante un aumento de la demanda de aceites livianos. A la vez queda demostrado que ya no sería necesario la venta a Emresa del aceite crudo de brea de carbón que ellos producen en “C”.

• El superintendente de planta de aceites livianos en N conocía el dato de que el costo de procesar el aceite de brea de carbón que llegaba por la tubería de la planta de coque era menor que el de descargar el aceite de los vehículos estacionados en el patio y por ello prefería procesar primero el aceite crudo de Comodoro y luego si era necesario descargar y procesar el enviado por Emresa. El sostenía que primero eran los intereses de su personal y de su planta (cualquier ahorro en los gastos presupuestados era dinero a disposición de la administración de cada planta para ser asignado como gratificación mensual a los trabajadores).

Este dato indica claramente la forma unilateral en la que cada departamento actúa, sin importarles la organización en su conjunto ni el trabajo en equipo.

1. ÁRBOL DE PROBLEMAS (Causa - Efecto)

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1. ÁRBOL DE MEDIOS Y FINES[pic 3]

1. PROPUESTAS TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Acciones a Tomar

• Comodoro no pagará la multa establecida en el contrato porque Emresa no comunicó el aumento en su producción de aceites livianos mensuales de 200,000 a 250,000 galones, lo cual no le permitió tomar las acciones necesarias para prever el transporte del excedente generado.
• Para solucionar y sostener la situación que se presenta con Emresa proponemos tres alternativas:

• Comprar un tanque de 50,000 galones e instalarlo en Emresa.
• Exigirle al gerente de aceites livianos que le ordene a su superintendente de aceites livianos en N que priorice las descarga de los camiones que allí se encuentran.
• Contratar 5 camiones para que vayan a Emresa a cargar aceite liviano.

Estas alternativas habría que evaluarlas en base a los costos y tiempos.

• Si Comodoro cuenta con hornos en C que producen aceite crudo de brea de carbón y a la vez cuenta con una planta destiladora en N que puede transformarlos en aceites livianos, se tendría que evaluar técnica y económicamente la viabilidad de continuar vendiéndolos a Emresa.
• Para el caso de los aceites livianos está demostrado que es más costoso trasladarlo desde Emresa, a N. Además la demanda es cubierta con el abastecimiento interno de la planta ubicada en N, por lo cual se determina que ya no sería necesario comprarle aceites livianos a Emresa, ya que no se encuentra congruencia en la gestión del gerente de operaciones de Comodoro al vender el aceite crudo a Emresa para luego adquirirlo como materia prima para la elaboración de productos químicos.
• Para caso de aumentos en la demanda se tendría como reserva el aceite crudo producido en “C” donde están ubicados los hornos de Comodoro. Paralelamente se podría ir analizando otras opciones de abastecimiento de aceites livianos en base a una demanda estimada debidamente sustentada.
• En lo que respecta a las políticas organizacionales, se tendría que fomentar la comunicación continua y el trabajo en equipo, mediante la implementación de reuniones de coordinación quincenales y/o mensuales entre cada una de las gerencias y departamentos integrantes de la organización.
• Las políticas de ahorro podrían reestructurarse de forma que en lugar de que se traduzcan en una gratificación mensual al personal, se implementen incentivos para el logro de metas grupales, es decir metas organizacionales que impliquen el trabajo organizado y en conjunto de cada una de las áreas integrantes. Con esto se lograría que cada trabajador visualice la empresa como un todo y no como un ente aislado en la que cada área actúa como mejor le parezca en busca de beneficios personales.

ACCIONES QUE COMODORO DEBE CONSIDERAR EN EL FUTURO

• Poner fin a la compra y venta de materia prima a Emresa.
• Si en base a un estudio adecuado de la demanda de aceites livianos, se demuestra que ésta va a aumentar en forma cuantiosa, se analizaría en forma cuidadosa la incorporación de proveedores, en base a costos, tiempos y procesos.
• Implementar informes de control detallados que contengan datos que nos permitan tener una visión clara y concreta de lo que sucede en el proceso tanto productivo como operativo, por ejemplo en lo que respecta a las unidades de transporte se podrían automatizar los controles, con reportes diarios de estado de unidades, horas de entrada y salida y monitoreo durante toda su ruta o recorrido. En lo que respecta a la parte productiva la implementación de parámetros e indicadores de desempeño permitirán comprobar si las materias primas y los productos finales se están procesando de manera óptima.
• Implementar estructuras que permitan la interacción de personas, equipos, métodos y controles diseñados para crear un flujo de información capaz de proporcionar una base aceptable para la toma de decisiones. Ejemplo: Implementación de un sistema de información logístico, creación de una Gerencia Logística con el fin de integrar las gerencias de compras, tráfico y operaciones, mejorando así la comunicación y el control de las diversas actividades.

Acciones que debe tomar el gerente de tráfico

• Presentar a la Gerencia General de Comodoro un informe detallado de todo lo acontecido, indicando los datos que demuestran el aumento de producción en Emresa, la falta de comunicación y coordinación entre áreas y la aplicación de políticas individuales que vienen aplicando cada uno de los departamentos integrantes de la organización.

Acciones para el gerente de compras

• No pagar la multa estipulada en el contrato, tomar acciones respectivas para solucionar la situación actual, y presentar un informe detallado a la Gerencia General con datos que servirán para determinar la viabilidad y/o permanencia del contrato con Emresa.
• Explicar al Gerente de Operaciones de Emresa lo acontecido, y que ya se encuentran ejecutando acciones al respecto, pues a pesar de la no comunicación del aumento de producción por parte de Emresa, reconoce que el manejo de informes no detallados de las unidades de transporte en “N”, no le permitió tener una visión clara del panorama que se estaba presentando.

1. SOLUCIÓN DEL PROBLEMA POR MÉTODO JIT

1. CONEPTOS

1. JIT

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.

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