Silvio Napoli

Perry L. Fagan

Michael L Yoshino

Christopher A Bartlett.

Silvio Napoli en Schindler India (A)

“Monsieur Napoli, si vous vous plantez ici, vous êtes fini! Mais si vous réussissez, vous aurez une très bone carrière.” (Traducción: “Sr. Napoli, si a usted le va mal, será su fin. Pero si le sale bien, tendrá una excelente carrera.”). Estas palabras resonaron en las paredes del living vacío de la casa de Silvio Napoli y desaparecieron por el pasillo oscuro como fantasmas espantados. El parquet todavía estaba húmedo de los 13 centímetros de agua que habían inundado el primer piso de la casa de Napoli en el área suburbana de Nueva Delhi varios días antes, durante una de las periódicas inundaciones del sistema de alcantarillado. En la habitación se encontraban de pie reunidos, Napoli y Luc Bonnard, vicepresidente del directorio de Schindler Holdings Ltd., la respetada empresa suiza fabricante de ascensores y escaleras mecánicas. Era noviembre de 1998 y Bonnard estaba visitando Nueva Delhi por primera vez para evaluar el progreso de la apertura de la nueva sucursal en la India, de la cual Napoli era responsable desde hacía ocho meses. Las cosas no estaban funcionando según los planes.

Napoli, un italiano de 33 años, ex jugador semiprofesional de rugby, había llegado en marzo con su señora embarazada y dos niños pequeños, y rápidamente se había abocado a comenzar desde cero una organización completamente nueva. Desde el mes de marzo, había abierto oficinas en Nueva Delhi y Mumbai, había contratado cinco gerentes indios y había comenzado a implementar un agresivo plan de negocios que él mismo había escrito el año anterior mientras era Responsable de la Planificación Corporativa en Suiza. El plan requería unos US$ 10 millones de inversión y consistía en vender “productos básicos, estandarizados” sin alternativa de customización (“personalización”). Para mantener los costos bajos y evitar los altos impuestos de importación de la India, el plan también proponía que todas las actividades de fabricación y logística fueran tercerizadas a proveedores locales.

Sin embargo, poco antes de la vista de Bonnard, el plan de Napoli tuvo que enfrentar tres desafíos. En primer lugar, y por segunda vez en dos meses, descubrió que sus gerentes indios habían aceptado y aprobado un pedido de un producto no estándar –que requería una pared trasera de vidrio en uno de los ascensores supuestamente “estándar” –. Al mismo tiempo, su plan de negocios estaba sufriendo intensas presiones de costos, primero, por un gran aumento en los impuestos aduaneros de los componentes de ascensores importados; y luego, por un imprevisto aumento en los precios de transferencia de las líneas de “bajo costo” que se importaban de las fábricas europeas de Schindler. Y finalmente, mientras Napoli aceleraba su estrategia de desarrollo de

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