Silvio Napoly

.- Distingua los aspectos nucleares innegociables de la estrategia de los que admitiría desviaciones ¿distinguiría las políticas de los objetivos?

Considero innegociable la orientación al cliente, ya que reporta el 66% del valor del negocio

No es renunciable tampoco la política de subcontratación, ya que identifica a Schindler como una empresa de servicio al clientes al responsabilizar a otros de las labores de fabricación

Se podrían admitir variaciones en los aspectos de la politica que colisionen con la cultura del pais, creo que una pequeña customización de los productos es aceptable si esto refuerza la orientación al cliente. Quizá el momento de flexibilizar no es al principio de la implantación, donde se está introduciendo un producto por precio y luchando con la contención de costes.

Politica: orientación al cliente, servicio, abandono de las labores fabriles. Esto es irrenunciable

Los objetivos deben poder adaptarse a la evolución del mercado, el entorno, etc.

2.- ¿Qué se entiende por éxito en esta operación? ¿Qué necesitaría Silvio para alcanzarlo?

El éxito es el cumplimiento de los objetivos de cuota e ingresos fijados

Silvio necesitaría contar con todo el apoyo de su matriz, desarrollar la red de proveedores interna a la mayor velocidad posible, para limitar el efecto de las importaciones.

3.- Enumere los retos de Napoli a partir de 2002: respecto del negocio, la organización y lo corporativo. ¿Qué debería cambiar a partir de ese año?

Respecto del negocio: debe conseguir ampliar su negocio de mantenimiento en India, que será el que le permita invrementar los beneficios

Respecto de la orgaización: debe buscar un sustituto enérgico para MK, que deberá ocupar el puesto de director de la filial India, como se le prometió. Este debe ser enérgico y con un perfil parecido al suyo, para mantener la dinámica del equipo.

En lo corporativo. El éxito del modelo Indio debería poder transferirse a otras filiales: externalización de la fabricación no estratégica. Orientación al cliente

El caso me ha parecido un poquito simplón, a lo mejor es como una de esas pelis cultas que te deja indiferente pero que luego los amigos snob te dicen que es que no has captado la esencia...

Cuelgo mi análisis para abreviar

Y mis conclusiones:

1. DISTINGA LOS ASPECTOS NUCLEARES, IRRENUNCIABLES DE LA ESTRATEGIA EN LOS QUE ADMITIRÍA DESVIACIONES ¿DISTINGUIRÍA LAS POLÍTICAS DE LOS OBJETIVOS?

Para mí los aspectos nucleares de la estrategia son:

- No atacar al segmento bajo, concentrarse en segmentos medio y alto. Es una estrategia tanto de marca como de negocio, no tiene sentido competir con las marcas cutres locales, sino con las extranjeras que están en los segmentos medio y alto.

- Disponer de un producto competitivo en precio para un mercado muy sensible al precio

- Desarrollar un equipo local que pueda hacerse cargo de la compañía superada la primera fase de establecimiento

Y aquello en lo que nos podemos desviar según evolucionen las cosas serían:

- Variedad de productos

- Subcontratación local, tiene sentido sí abarata costes y si mantiene nuestros estándares de calidad, y no homologamos a proveedores como posible competencia futura

2. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR ÉXITO EN ESTA OPERACIÓN?¿QUÉ NECESITARÍA SILVIO PARA PODER ALCANZARLO?

Hay que pensar en objetivos a corto plazo (2 años) respecto al desembarco en India:

- Conseguir un cierto nivel de implantación medido como una base instalada significativa (masa crítica) a partir de la que la empresa pueda crecer

- Desarrollar el tejido de soporte local necesario a nivel de proveedores locales, red comercial, red de asistencia etc

- Crear un equipo que pueda hacerse cargo del desarrollo futuro de la empresa

- Integrar la nueva filial india en la corporación, especialmente con las fábricas europeas que pueden percibirlo como una amenaza (de deslocalización parcial a corto de la producción a países de bajo coste)

3. ENUMERE LOS PRALES RETOS DE SILVIO NAPOLI A PARTIR DE 2002: RESPECTO AL NEGOCIO, LA ORGANIZACIÓN Y LO CORPORATIVO. ¿QUÉ DEBERÍA CAMBIAR A PARTIR DE ESE AÑO?

- Debe ceder control al equipo local, haciéndose él menos necesario, hasta el punto de que la empresa pueda desarrollarse sin él (supuestamente, él querrá volver a Europa)

- Refinar y adaptar la oferta de productos para el mercado local en India, según responda el mercado

- Establecer una relación sólida con las fábricas europeas, que pueden percibirles como una amenaza (derivada de mover producción a fábricas de bajo coste en India)

Distinga los aspectos nucleares innegociables de la estrategia de los que admitiría desviaciones ¿distinguiría las políticas de los objetivos?

• Políticas:

• Orientación al servicios al cliente / no fabricación - Innegociable.

• Productos estandarizados (S001 - edificios bajos, S300P - edificios medianos y altos)

• Un único interlocutor para el cliente "libre de problemas" (diseño, planificación, contratación e implantación)

• Fabricación de componentes del S001 - proveedores locales - Innegociable.

• S300P importación total desde el sudeste de Asia - Subcontratación local de algunos componentes - Innegociable.

• Función logística subcontratada a proveedor de servicios logísticos de reputación internacional - Innegociable.

• Contratos de mantenimiento los lleva Schindler - Innegociable.

• Objetivos:

• 50 unidades el primer año.

• 20% de cuota de los segmento objetivo en cinco años.

• Umbral de rentabilidad en 4 años, a partir del 5º márgenes de dos dígitos.

¿Qué se entiendo por "éxito" en esta operación? ¿Qué necesitaría Silvio para poder alcanzarlo?

• Montar la sociedad cumpliendo con el plan de negocio / estrategia.

• Cumplimiento razonable de los objetivos / dar beneficios a medio plazo.

Enumere los principales retos de Silvio Napoli a partir de 2002: respecto al negocio, la organización y lo corporativo ¿Qué debería cambiar a partir de ese año?

• Negocio:

• Mantener el crecimiento en la venta de ascensores.

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