Sintesis de Sistemas de manufactura

[pic 1]  [pic 2]   Tecnológico Nacional de México Campus Culiacán

Materia

Sistemas de manufactura

Tema                      

Análisis de Artículos

Maestro:

Samael Mendívil Méndez

Alumno:

José Carlos Escoto Barraza 18171127

Alma Melissa lozano Valdez

Jesús Sebastián Sánchez Sandoval 17170391

Maydel Lazcano Bojorquez 17170228

Grupo:

10-11

                                                                    09 de septiembre del 2021

Artículo 1: Organizar a los desorganizados

• Trabajo en grupo y círculos de calidad

El Círculo de Calidad fue desarrollado en Japón por los gerentes de empresas a partir de los años '40 junto con el toyotismo. En el sistema Toyota, los ingenieros de planta dejan de tener un papel estratégico y la producción pasa a ser controlada por grupos de trabajadores. La empresa invierte más en entrenamiento, participación y sugerencias para mejorar la calidad y la productividad. El control de calidad es, apenas, una parte del Círculo de Calidad.

La Toyota trabaja con grupos de cerca de 8 trabajadores. Si apenas uno de ellos no ejecuta su tarea satisfactoriamente, todo el grupo es perjudicado, con la pérdida de premios, por ejemplo. La estructura salarial está directamente ligada a los grupos de trabajo y el método de incentivo al trabajo es diferente del utilizado en el sistema taylorista. Cada seis meses se hace una evaluación de los grupos y a partir del resultado se decide el adicional salarial que cada uno de ellos recibirá.

• Incentivos y promociones

En el Taylorismo el sistema de incentivos es individual. Sin embargo, aunque el porcentaje entregado como incentivo a los trabajadores de la Toyota pueda ser hasta menor que en el taylorismo, tiene un efecto mayor sobre cada trabajador, que en el caso de estar relacionado al sistema de promociones.

En algunos lugares hubo problemas y en otros la producción aumentó. La investigación demuestra que un departamento con malos resultados influye sobre los incentivos de todos los trabajadores, y eso genera una presión entre las distintas secciones. Todos podrían recibir el máximo si trabajasen bien

• Just In Time

La Toyota mantiene una fábrica limpia, sin stock, pero acumula los problemas del lado de afuera. El primer turno de la fábrica comienza a las 6,30 horas. Todos los días a las 6 una fila enorme de camiones de piezas que van a asistir la línea de producción se forma en las proximidades, causando congestionamiento y problemas para la comunidad.

Si el movimiento sindical fuese combativo, el justo a tiempo sería el punto débil del toyotismo. La última huelga de Toyota ocurrió en 1950 y la de la Nissan en 1953, o sea hace más de 40 años. Si hubiese huelgas en las pequeñas empresas, los proveedores enfrentarían un grave problema que es la ruptura de los contratos. El control sobre las empresas externas caracteriza la lógica del sistema Just in Time. En los EEUU la General Motors sólo controla totalmente a sus propios empleados. En el Japón la Toyota controla toda la fuerza de trabajo envuelta en la producción. El funcionamiento del sistema exige este control. La utilización del sistema de abastecimiento externo just in time esta entonces altamente ligada al conjunto del complejo automovilístico que refleja la estructura de la industria en el Japón denominada Keiretsu.

• El sistema Keirets

En la cima de la pirámide esta la ensambladora. En el primer nivel debajo están las fábricas donde son producidos componentes estratégicos, como motores y cajas de cambio, en las cuales directores, gerentes y supervisores, muchas veces son ex empleados de la Toyota. En estas, los salarios descienden al 95% comparado con los de la Toyota.

En el segundo nivel, el salario corresponde al 80% de lo que paga la ensambladora, y en el cuarto nivel corresponde al 60%. Generalmente no existen mujeres en la producción de la ensambladora. Sin embargo en las pequeñas fábricas, que están en niveles más bajos, más del 50% de los trabajadores son mujeres.

Después de un cierto tiempo en la empresa, entre 15 y 20 años de servicio, el trabajador es promovido a jefe o supervisor pero como no hay vacantes suficientes para todos, parte de estos trabajadores son entonces "invitados" a trabajar como supervisores o gerentes en una empresa de un nivel más bajo de la familia Toyota.

Las empresas del primer nivel contratan a las del segundo, las del segundo contratan a las del tercero. A través del sistema Keiretsu, la Toyota garantiza el control de las abastecedoras hasta el piso de la pirámide, sin mantener ningún contacto con estas empresas.

• Mano de obra a bajo costo

Mientras las ensambladoras europeas y americanas transfieren su producción a otras regiones o países y estimulan la inmigración cuando quieren obtener mano de obra barata, el sistema japonés la crea dentro de la propia región de producción automovilística.

• Entrenamiento

En el sistema japonés existe un entrenamiento bastante intensivo, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. La flexibilidad exigida en la línea de montaje y la introducción de nuevos modelos impone la necesidad de entrenamiento como así también la creación de una cultura de identificación con los intereses de la empresa.

Cuando se habla sobre cuánto la Toyota invierte en entrenamiento, es importante que quede claro de qué tipo de entrenamiento estamos hablando. A pesar de todas las inversiones el trabajo continúa altamente repetitivo. La calificación sirve apenas para evitar incidentes que interrumpan la producción. La polivalencia es nada más que la combinación de varias tareas simples. No debemos engañarnos: es en el centro de la empresa que están los profesionales altamente capacitados responsables del desarrollo tecnológico, y no en la planta

• Represión y búsqueda de compromisos

La fundación del JPC -Centro de Productividad Japonés, una entidad tripartita de la que participaban empresarios, gobierno y sindicatos. Para convencer a estos últimos a participar, gobierno y empresarios anunciaron concesiones que serían asociadas al crecimiento económico:

1. El aumento de la ganancia sería dividida entre los trabajadores.

2. Ninguna innovación sería introducida sin que los sindicatos fuesen consultados.

3. Como garantía de estabilidad los despidos serían evitados. A partir de ahí la economía japonesa tuvo un crecimiento continuo, lo que sustentó la implementación de estos compromisos

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