Solución propuesta Caso Harvard Antamina Mining Company

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UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

Facultad de Economía y Negocios

Escuela de Ingeniería Comercial

Moving Mountains:

The case of Antamina Mining Company

Trabajo de Investigación Grupal:

Mercado de Capitales

Integrantes:

Constanza Cáceres

Estefanny Gutiérrez

Juan Francisco Muñoz

Sirlene Valenzuela

Docente: Dra. Carmen Pennanen

Santiago de Chile, 2016

TABLA DE CONTENIDOS

CAPÍTULO I.        RESUMEN EJECUTIVO        1

CAPÍTULO II.        EL CASO        2

CAPÍTULO III.        FALLAS        3

CAPÍTULO IV.        SOLUCIONES DE LA ÉPOCA        6

CAPÍTULO V.        MÉTODO DE FINANCIAMIENTO        8

CAPÍTULO VI.        ACTUALIDAD Y CORRECCIONES        12

CAPÍTULO VII.        CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES        13

REFERENCIAS        14

1. RESUMEN EJECUTIVO

“Mover Montañas es menos complicado que negociar con las complejas y exigentes demandas sociales”, evidenciando que un problema de personas puede ser más complicado que un problema técnico.

La Compañía Minera Antamina S.A es una empresa peruana cuyo yacimiento se localizaba en una zona montañosa del distrito de San Marcos. En 1971 el Estado peruano, durante el Gobierno Revolucionario de las Fuerzas Armadas de Perú, expropió su concesión, por lo que su explotación estuvo a cargo de una compañía minera estatal hasta el año 1993. Posteriormente en el año 1996, después de un largo proceso de privatización, las concesiones de explotación de este yacimiento fueron transferidas nuevamente al sector privado.

La mañana del lunes 16 de marzo de 1999, se realizaba la última revisión del Plan Acelerado de Reubicación (PAR), el cual proponía trasladar en un plazo de 60 a 90 días, a 53 familias campesinas de las alturas de San Marcos, las cuales estaban situadas en las áreas designadas para la construcción de la mayor mina combinada de cobre y zinc en el mundo. Dicho traslado no se logró concretar, puesto que el Banco Mundial les comunicó que no darían un centavo de financiamiento si no se desistía de la intención de utilizar la carretera que atraviesa el Parque Nacional Huascarán para el transporte de mineral.

A continuación, en el presente informe se analizarán distintos fallos de mercado enfocados en el ámbito político, social y ambiental, relacionados directamente con la Compañía Minera Antamina S.A (CMA), brevemente descrita anteriormente.

1. EL CASO

La Compañía Minera Antamina S.A es una empresa peruana, en la cual se produjo una intensa discusión entre los funcionarios de la CMA^[1] respecto de un conjunto de decisiones, cuyo impacto condicionaría de manera significativa en las relaciones de la empresa con sus diversos stakeholders alrededor de dos campos estratégicos.

Asimismo, para adoptar estas decisiones, debieron establecer prioridades entre, al menos, tres lógicas distintas: i) La de construcción y producción, donde predominan los plazos ajustados, los criterios técnicos de los ingenieros y la reducción de costos; ii) La ambiental, donde predominan la cautela, la evaluación de impacto, y una activa comunidad de stakeholders internacionales; y, finalmente, iii) La comunitaria, donde hay que lograr una convivencia con las comunidades directamente afectadas por el proyecto, integradas, en su mayoría, por familias campesinas indígenas y pobres, para obtener la “licencia social”. Adicionalmente, es importante subrayar que esta fase se enmarcó en el contexto de una apremiante necesidad de obtener financiamiento de la banca internacional.

El consorcio se adjudicó la concesión del proyecto por medio de las empresas Inmet Mining Corporation y Rio Algom Limited, las cuales poseían cada una de ellas un 50% de participación y quienes ofrecieron un pago por la transferencia de US$20 millones y el compromiso de una inversión de US$2,520 millones en cinco años más. De estas empresas fue creada la Compañía Minera Antamina S.A. en 1996 con el fin de ser la propietaria de las concesiones mineras y la encargada del desarrollo del proyecto.

Este proyecto tenía una planificación de tres fases, la primera era correspondiente al periodo de exploración, la cual consistía en estudios de factibilidad y desarrollo del proyecto, que comenzó en 1996 y terminó en septiembre de 1998. La segunda fase correspondía al periodo de construcción de la mina y de las rutas de transporte, que inició un mes después de finalizada la fase 1 en octubre de 1998 y debía culminar en octubre de 2001. Por último, la tercera fase que corresponde a la vida productiva de la mina que según las proyecciones duraría 20 años.

1. FALLAS

Las principales fallas del mercado representadas dentro de este caso en particular se desarrollan desde aspectos políticos, sociales y ambientales, que se dan en la primera fase de desarrollo del proyecto, la fase de exploración, y se enumeran a continuación:

1. Defecto en realización de Estudio de Impacto Ambiental del proyecto.
2. Evaluación de ruta de acceso a la mina y método de transporte de los sustratos polimetálicos debido a la existencia de un Parque Nacional protegido en la zona de influencia del proyecto.
3. Planificación de la reubicación de las familias para ser uso del terreno necesario para la compañía minera.
4. Decisión de desarrollar el proyecto de la Compañía Minera Antamina (CMA) se había tomado a pesar que en este momento no contaban con el paquete de financiamiento aprobado.
5. Necesidad de cumplir con estrictos plazos junto con ajustados presupuestos y costos que podrían aumentar de no cumplirse estos plazos.

Análisis de las fallas:

Una de las primeras fallas que es posible identificar, es en la planificación antes de la construcción y expropiación de los terrenos y los tiempos justos con los que cuenta el desarrollo de todo el proyecto.

1. De los resultados obtenidos por el Estudio de Impacto Ambiental, en adelante EIA, fueron concluyentes respecto de las zonas de influencia del proyecto minero, es decir, en el aspecto ambiental y social de la población afectada, pero no consideraban totalmente su impacto a pesar de acogerse a altos estándares internacionales establecidos por el Banco Mundial y a las leyes peruanas. El EIA efectuado, ya aprobado por el Ministerio de Energía y minas de la República del Perú, pretendía transportar los concentrados minerales mediante el uso de camiones sellados por medio de un camino preexistente, el cual la minera se comprometía a mejorar y resguardar, pero en el cual no se evaluaba el impacto que podrían tener los accidentes sobre el parque nacional que atravesaba, además del efecto mediático de una aprobación de uso de un parque nacional y el precedente que marcaría una aprobación como tal. Los principales actores sociales y organizaciones internacionales hicieron notar a CMA los defectos de su EIA.
2. La compañía en su proyecto inicial contaba con tres alternativas de transporte de los concentrados minerales:

1. La primera y principal alternativa con la que contaba CMA era el uso de una ruta preexistente que atraviesa el Parque Nacional Huascarán, y consistía en su mejoramiento y mantención, que mejoraría los accesos al parque, esta alternativa era la que representaba una menor inversión (US$70 millones).
2. La segunda alternativa constaba en construir una nueva ruta que bordeara el límite sur del parque nacional, pero esta alternativa significaría duplicar el monto de inversión inicial de la primera (US$140 millones).
3. La tercera alternativa constaba de la construcción de un mineroducto (similar a un gasoducto, pero que transportaría los concentrados minerales) desde la mina al puerto Punta Lobitos utilizando el mismo trazado de la ruta de acceso sur, además de la construcción del acceso sur a la mina (más de US$160 millones).

1. Debido al revuelo que causó la planificación por parte de la CMA, comenzaron a aparecer nuevos conflictos sociales ligados a la reubicación de la población de las zonas de influencia, el EIA se había realizado recopilando las visiones de los principales actores sociales o stakeholders identificados por la compañía, lo que había entregado plazos concretos para la reubicación, esto se vio afectado principalmente por los cambios necesarios en el diseño del proyecto, lo que implicó realizar un Plan Acelerado de Reubicación de la población, lo que disminuía el plazo de dos años a un estrecho margen de 60 a 90 días entre marzo y mayo de 1999, con el objetivo de no retrasar las obras de la planta concentradora y del campamento minero.
2. La compañía no contaba con el paquete de inversiones aprobado aún, esto debido a que el financiamiento se encontraba condicionado por el uso del parque nacional. El Banco Mundial condicionó el financiamiento aludiendo a que ellos no permitirían que la compañía realizara su operación de transporte a través del Parque Nacional Huascarán, lo que para la empresa representaba un gran riesgo de perder el proyecto, debido principalmente a los plazos estipulados en las fases y a no lograr conseguir el financiamiento.
3. La aparición de nuevas organizaciones que defendían sus tierras y los parques nacionales del Perú sumieron a la compañía a un largo periodo de presiones y negociaciones con los stakeholders, el objetivo era cumplir el cronograma estipulado inicialmente y no aumentar los costos del proyecto, esto implicó la modificación de temar relevantes en el proyecto para posicionarse como una empresa social y medioambientalmente responsable y con interés por estos temas, así como también dejar precedente de escuchar las demandas sociales de la población donde desean realizar sus proyectos.

El conjunto de fallas posibles de identificar en este caso de estudio hacía realidad el peligro que corría la compañía de no lograr realizar el proyecto, siendo un gran fracaso.

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