Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente

Starbucks: Entrega de Servicio al Cliente

A mediados del 2002, Christine Day, Vicepresidente señor de Administración de Starbucks en Norteamérica, sentada en su sala de juntas en el séptimo piso de las oficinas centrales de Satrbucks en Seattle, estaba tomando su segundo tofee nut latte de día. La bebida, una combinación de vainilla, café expresso, jarabe de nuez, crema batida y escarcha de coco encima, venía a ser una especie de indulgencia diaria desde su introducción al mercado al inicio de ese año.

Mientras esperaba a sus colegas, Christine reflexionaba sobre el reciente desempeño de la compañía. Mientras otras empresas del ramo apenas se recuperaban de la recesión posterior al 9/11, Starbucks alcanzaba su onceavo año consecutivo en crecimiento en ventas del 5% o mayor en tiendas comparativas, llevando a su fundador y Presidente del Consejo, Howard Schultz, a declarar “Yo creo que hemos demostrado que estamos cerca de un producto a prueba de recesiones”.

Christine, sin embargo, no se sentía tan segura, en parte porque el más reciente estudio de mercado de Starbucks revelaba hallazgos inesperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos de nuestro servicio en las tiendas”, decía Christine, “pero de acuerdo con la información, no siempre estamos cubriendo las expectativas de nuestros clientes en el área de satisfacción del consumidor”.

Como resultado de estas inquietudes, Christine y sus asociados desarrollaron un plan para invertir US$40 millones de dólares adicionales anualmente en los 4,500 locales, que implicaría a cada local el agregar el equivalente a 20 horas de trabajo a la semana. “La idea es para mejorar la velocidad del servicio y por lo tanto incrementar la satisfacción del cliente”.

En dos días, Christine estaba a dos días de hacer las recomendaciones finales a Howard Schultz y Orin Smith, CEO de Starbucks, acerca de si la compañía debería moverse hacia esta dirección. “La inversión representa el equivalente a siete centavos de la utilidades anuales por acción”, dijo Christine. En preparación para su reunión con Schultz y Smith, Christine había pedido a sus asociados que la ayudaran a pensar sobre las implicaciones del plan. Christine cuestionaba “la pregunta clave es si creemos lo que nuestros clientes nos están diciendo acerca de lo que constituye un “excelente” servicio al cliente, y si se lo damos, cuál será el impacto en nuestras ventas y rentabilidad”

Antecedentes de Starbucks

La historia de cómo Howard Schultz transformó un commodity en un fenómeno cultural de gran escala ha traído consigo una serie de leyendas. En 1971, tres fanáticos del café – Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl – abrieron una pequeña tienda de café en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender café árabe en grano a un nicho de mercado compuesto por puristas del café.

En 1982, Schultz se sumó la equipo de mercadotecnia de Starbucks; poco tiempo después, él viajó a Italia, en donde quedó fascinado con la cultura del café en Milán, en particular, el rol que jugaban los bares de café expresso en la vida social de los italianos. A su regreso, un muy inspirado Schultz convenció a sus socios de poner un bar de café expresso en una sección de su única tienda que tenían en el centro de Seattle. Como lo explicaba Schultz, el bar se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo:

“La idea era crear una cadena de casa de café que se convirtieran en el “tercer lugar” de los americanos. En ese entonces, la mayor parte de los americanos tenían dos lugares en sus vidas: su casa y su trabajo. Pero yo creía que la gente necesitaba otro lugar adicional, un lugar donde ellos pudiesen ir a relajarse y a convivir con otras personas, o solo para estar con ellos mismos. Yo anhelaba un lugar que fuera separada de la casa y del hogar, un lugar que significara diferentes cosas para diferentes personas”.

Pocos años después, Schultz tuvo su gran oportunidad cuando los fundadores de Starbucks decidieron venderle la compañía. Tan pronto como Schultz se hizo cargo del negocio, inmediatamente comenzó a abrir nuevas tiendas. Las tiendas vendían café en grano y bebidas hechas de café a precio-premium, dirigiéndose primordialmente a ejecutivos educados de “cuello-blanco” de 25 a 44 años de edad.. Para 1992, la compañía tenía 140 de estas tiendas en el noroeste de Estados Unidos y Chicago, y estaba compitiendo exitosamente contra otras pequeñas cadenas de café, como Gloria Jean’s y Barnie’s Coffee & Tea.

Ese mismo año, Schultz decidió hacer pública la empresa. Ignorando a los escépticos, Schultz “levantó” US$ 25 millones en el proceso. Estos flujos le permitieron a Starbucks el abrir mas tiendas en distintas ciudades de los Estados Unidos.

A mediados del 2002, Schultz había establecido a Starbucks como la marca dominante especializada en café en Estados Unidos. Las ventas habían crecido a una tasa compuesta del 40% desde que la compañía se hizo pública, y las utilidades netas crecieron a una tasa del 50%. La empresa atendía ahora a más de 20 millones de clientes en más de 5,000 tiendas localizadas en el mundo, abriendo en promedio tres nuevas tiendas diarias

Lo que ha hecho el éxito de Starbucks más impresionante es que la compañía ha invertido realmente poco en publicidad para lograrlo. El gasto de mercadotecnia consiste primordialmente en materiales punto de venta y mercadotecnia local, siendo su presupuesto mucho menor que el del promedio de la industria (la mayoría de las cadenas de comida rápida manejan presupuestos de mercadotecnia en el rango del 3%-6% sobre las ventas).

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de la marca de Starbucks ha sido capturada por su mantra de “viva el café”, frase que refleja la importancia que le da la compañía a mantener viva la cultura nacional por el café. Desde el punto de vista del contacto con el cliente, representa la creación de una “experiencia” alrededor del consumo del café, una experiencia que la gente puede realizar en su vida cotidiana todos los días.

Existen tres componentes en esta estrategia de la experiencia de la marca. El primer componente es el café en sí. Proveniente de Africa, Centro y Sudamérica y la región Asia-Pacífico, Starbucks presume en ofrecer lo que se cree es el café de mejor calidad en el mundo. Para reforzarlos altos estándares de calidad, Starbucks controla en la medida de lo posible la cadena de abastecimiento, así como la cadena de distribución.

El segundo componente de la marca es el servicio, o lo que la compañía entiende

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