Starbucks, Brindando Servicio Al Cliente

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REV. 3 F EBRU A R Y 200 4

Y O U N G M E MOON JO HN QUEL CH

Starbucks: Brindando servicio al cliente

A mediados de 2002, Christine Day, vicepresidente senior de administración de Starbucks en Estados Unidos, estaba sentada, tomando su segunda taza de «toffee nut latte», en la sala de juntas del séptimo piso de la sede central de Starbucks en Seattle. Esta bebida casera –un café expreso mantecoso, condimentado con caramelo y decorado de crema chantilly y una lluvia de caramelo– se había convertido para Day en una indulgencia (un mimo) habitual en las tardes, desde su reciente lanzamiento.

Mientras esperaba la llegada de sus colegas, Day reflexionó sobre el reciente desempeño de la compañía. Mientras otros comercios todavía tambaleaban debido a la recesión que siguió al 11 de septiembre, Starbucks gozaba por undécimo año consecutivo de al menos un 5% de crecimiento en ventas en comparación con otros locales. Esto había impulsado a su fundador y presidente, Howard Schultz, a declarar: «Pienso que hemos demostrado ser un producto a prueba de recesión»1.

Sin embargo, Day no se sentía tan confiada, en parte porque el estudio de mercado más reciente de Starbucks había revelado algunos descubrimientos inesperados. «Siempre nos hemos sentido muy orgullosos de nuestro servicio, dijo Day, pero según la información no estamos siempre colmando las expectativas de nuestros consumidores en el área de satisfacción al cliente.»

Como resultado de estas preocupaciones, Day y sus asociados habían elaborado un plan para invertir anualmente 40 millones de dólares en los 4.500 locales de la compañía, lo cual permitiría que cada local añadiera el equivalente de veinte horas de trabajo a la semana. «La idea es mejorar la velocidad del servicio y, por consiguiente, aumentar la satisfacción del cliente», dijo Day.

En dos días, Day debía hacer una recomendación final para Schultz y para Orin Smith, el director general de Starbucks, acerca de si la compañía debía implementar el plan. «La inversión es equivalente a casi siete centavos del EPS (ganancia por acción)», dijo Day. Preparando su reunión con Schultz y Smith, Day le había pedido a uno de sus colaboradores que la ayudara a pensar detenidamente en las implicaciones del plan. Day advirtió:, «La verdadera pregunta es, ¿creemos en lo que nuestros clientes nos comentan sobre que es la “excelencia”' en el servicio al cliente? ¿Y si lo implementáramos, cuál sería el impacto en nuestras ventas y rentabilidad?».

1 Batsell, Jake, «Una gran década para Starbucks», Seattle Times, 26 de junio de 2002.

El caso de LACC número 505-S04 es la versión en español del caso HBS número 9-504-016. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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505-S04 Starbucks: Brindando Servicio al Cliente

Antecedentes de la compañía

La historia de cómo Howard Schultz logró transformar un artículo de consumo masivo en un creciente fenómeno cultural ya se ha convertido en una leyenda. En 1971, tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en vender granos enteros de café para un nicho de mercado de puristas del café.

En 1982, Schultz se unió al equipo de marketing de Starbucks; poco tiempo después, viajó a Italia, de donde regresó fascinado por la cultura del café en Milán, y particularmente del papel que jugaban las cafeterías de barrio en la vida social diaria de los italianos. A su regreso, un inspirado Schultz convenció a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de su única tienda del centro de la ciudad de Seattle. Como aclaró Schultz, este bar se convirtió en el prototipo de su visión a largo plazo:

«La idea fue crear una cadena de cafeterías que se convertirían en el “tercer lugar” para los consumidores. En aquel entonces, la mayoría de los americanos tenían dos lugares en sus vidas –la casa y el trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro lugar, un espacio donde pudieran ir para relajarse y disfrutar con otros, o simplemente para estar a solas. Visualicé un lugar que estuviera separado de la casa y del trabajo, un lugar que significara cosas diferentes para personas diferentes.»

Algunos años más tarde, Schultz obtuvo su oportunidad cuando los fundadores de Starbucks aceptaron venderle la compañía. Tan pronto como Schultz asumió el control, comenzó a abrir locales nuevos. Los locales vendían café en grano y café «premium» en taza, preparados para gente bien educada, con clientes de “cuello blanco” (con sesgo femenino) de entre 25 y 44 años. Para 1992, la compañía contaba con 140 locales similares en el noroeste y Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de cafeterías de pequeña escala como el Gloria Jean’s Coffee Bean y Barnie’s Coffee & Tea.

Ese mismo año, Schultz decidió cotizar en la bolsa de valores. Según recordaba, muchas personas de Wall Street dudaban de la idea: «Decían: ¿usted quiere decir que va a vender café en un vaso de cartón por un dólar, con nombres italianos que nadie en América sabe pronunciar? ¿En un momento cuando nadie en América está bebiendo café? ¿Cuando usted puede obtener un café en la cafetería local o la tienda de ”donuts” por 50 centavos? ¿Me está usted hablando en serio?2»

Ignorando a los escépticos, Schultz siguió adelante con la idea de la oferta pública, reuniendo 25 millones de dólares en el proceso. Los ingresos permitieron a Starbucks abrir más locales a lo largo y ancho del país.

Para mediados de 2002, Schultz había sin duda posicionado a Starbucks como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica. Las ventas

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