CASO STARBUCKS: BRINDANDO SERVICIO AL CLIENTE

CASO STARBUCKS: BRINDANDO SERVICIO AL CLIENTE

HECHOS

• En 1971 Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Sigl decidieron abrir una pequeña cafetería en el Pike Place Market de Seattle. La tienda se especializaba en la venta de granos enteros de café ibérico par aun mercado puritano del café y lo nombran “Starbucks”.
• En 1982 Howard Schultz se une al equipo de mercadotecnia de Starbucks y regresa fascinado de un viaje a Milán por su cultura de café y el papel que jugaban las cafeterías en la vida diaria de los italianos y convence a la compañía de establecer un bar de café expreso en una esquina de la tienda.
• Este bar se convierte en la visión a largo plazo de Schultz para la compañía. Buscaba crear lo que él llama “el tercer lugar” es decir un nuevo espacio para que los americanos pudieran relajarse y disfrutar con otros aparte de la casa y el trabajo o estar a solas.
• Unos años más tarde Schultz compra la compañía y comienza a abrir locales nuevos, en dichos locales se vendía café en grano y café “premium” en taza. El mercado meta era gente bien educada, de “cuello blanco”, en su mayoría mujeres de entre 22 y 44 años. Para 1992 ya contaba con 140 locales y competía con otras cadenas de cafetería a pequeña escala y comienza a cotizar en la bolsa de valores.
• Para mediados de 2002 Starbucks ya se había posicionado como la marca dominante de café de especialidad en Norteamérica. Las ventas se habían incrementado con una tasa de crecimiento anual compuesta de 40% y los ingresos netos habían aumentado con un crecimiento anual del 50%. Contaba ya con 20 millones de clientes únicos en más de 5,000 locales alrededor del mundo y se inauguraban en promedio tres locales por día.
• La compañía logró esto sin gastar casi nada en publicidad. La mercadotecnia para Estados Unidos consistió principalmente en material para los puntos de venta y para la comercialización en los locales.
• La propuesta de valor de Starbucks - La estrategia de marca de Starbucks significaba crear una experiencia que las personas pudieran entramar en su vida diaria en torno del consumo del café.
• La estrategia de marca de Starbucks se basaba en tres componentes:

1. El propio café. Starbucks estaba orgulloso de ofrecer lo que para ellos era el café de mayor calidad del mundo. Para garantizar sus preciosos estándares de calidad controlaba la mayor parte posible de la cadena de suministro, trabajaba directamente con los cultivadores, supervisaba el proceso de tostado y controlaba la distribución.
2. El servicio o “intimidad con el cliente”. La meta era crear una experiencia agradable y así cautivar al cliente con cosas tan simples como reconocer a los clientes, saber que toman o charlar con ellos.
3. La atmósfera y su objetivo era ser un lugar cómodo para los clientes y que los incitara a quedarse esto mediante locales acogedores, ambiente informal y tranquilo, música y servicio de internet inalámbrico.

• Los canales de distribución - Casi todos los locales de Starbucks se encontraban en zonas de mucho tráfico y visibilidad y preparaban una gran combinación de productos la cual tendía a variar en función del tamaño y ubicación de la tienda, pero la mayoría de los ofrecían, además, una gran variedad de pasteles, jugos, tés y accesorios relacionados con el café, así como música y artículos novedosos. Las bebidas representaban el 77% de las ventas.
• También se comercializaban productos de café a través de canales de venta minoristas que no eran operadas por la compañía, éstas representaban el 15% de los ingresos netos, de los cuales el 27% provenían de las ventas de café molido y en grano a hoteles, líneas aéreas, restaurantes, etc. Otro 18% provenía de licencias para locales minoristas domésticos. El restante 55% de ganancias provenía de locales internacionales licenciados, locales de comestibles y depósitos.
• Starbucks tenía una estrategia global de distribución que buscaba llegar a los clientes en cualquier lugar.
• Los socios de Starbucks - Todos los empleados de Starbucks eran denominados “socios”. La mayoría de los empleados eran asalariados por hora (baristas), la filosofía de Starbucks establece que la satisfacción del “socio” conduce a la satisfacción del cliente.
• Esta política dirigida hacia los empleados dio como resultado una de las menores tasas de rotación del sector. La mayoría de los “socios” están en un rango de edades de 17 a 23 años.
• Starbucks buscaba que sus empleados se quedarán vitaliciamente dentro de la compañía, para lograrlo la alentaban la promoción dentro de sus propias filas. Aproximadamente el 70% de los gerentes de los locales habían sido “baristas”, y aproximadamente el 60% de sus gerentes de distrito habían sido gerentes locales. Al ser contratados todos los ejecutivos senior debían entrenarse como “baristas” antes de asumir sus puestos en la gerencia.
• Brindando servicio al cliente - Un socio al ser contratado tenía que someterse a dos tipos de entrenamiento. El primero se centraba en las “habilidades duras”, como aprender a usar la caja registradora y mezclar bebidas.
• El otro tipo de entrenamiento consistía en “habilidades suaves” o de relación con el cliente, dar una bienvenida entusiasta, establecer contacto visual, sonreír y tratar de recordar nombres y pedidos de clientes frecuentes y entablar conversaciones forman parte de estas habilidades.
• La compañía maneja una política de “simplemente diga que sí” la cual permitió que los socios brindaran el mejor servicio posible, incluso su requería ir más allá de las reglas de la compañía.
• La mayor rotación de “baristas” tenía lugar entre los primeros noventa días de empleo; si un “barista” superaba esta etapa, había una alta probabilidad de que se quedara por tres años o más.
• La complejidad del trabajo del “barista” ha aumentado con el paso del tiempo debido a que casi la mitad de los clientes consumen bebidas preparadas a la medida.
• En vez de contratar más personal para repartir la carga de trabajo la compañía se ha enfocado en acrecentar la eficiencia del “barista” eliminando todas las tareas que no agregan valor y utilizando máquinas de café expreso automáticas.
• Midiendo el desempeño del servicio - Starbucks monitorea el desempeño del servicio mediante una gran cantidad de parámetros que incluían informes de situación mensuales, listas internas de verificación y un programa de comprador misterioso. Se evalúan especialmente el servicio, la limpieza, la calidad del producto y la velocidad del servicio. También se evalúa lo que denominan “servicio legendario” que consiste en el comportamiento que crea una experiencia memorable para un cliente, que anima a regresar a menudo y contarle su experiencia a sus conocidos.
• La competencia - Starbucks compita con una variedad de cadenas de cafetería a pequeña escala que tratan de diferenciarse de Starbucks de una manera distinta, usualmente ofreciendo otro tipo de experiencias y estrategias de mercado. Starbucks también compite con miles de cafeterías de especialidad independientes y cadenas de donas y pastelillos.
• Cafetizando al mundo - El objetivo global de la compañía era establecer a Starbucks como la marca más reconocida y respetada del mundo, meta que requirió una estrategia agresiva de crecimiento para poderse establecer.
• La expansión de la venta minorista - Los planes optimistas de crecimiento de la compañía se basaban en diferentes consideraciones:

1. l consumo del café estaba en ascenso en Estados Unidos. El mayor crecimiento del mercado parecía estar entre bebedores de café de especialidad, y se estimaba que aproximadamente una tercera parte de todo el consumo de café en Estados Unidos tenía lugar fuera de los hogares.
2. Todavía había ocho estados en Estados Unidos sin un Starbucks operado por la compañía.
3. La compañía creía que aún estaba muy distante de los niveles de saturación en muchos de los mercados existentes.

• La estrategia de Starbucks para expandir su negocio minorista fue abrir locales en los nuevos mercados, al tiempo que concentrar geográficamente los locales en los mercados existentes; esto a menudo resultaba en una canibalización significativa que la compañía creía que estaba compensada por el aumento en las ventas totales.
• Cuando se trata de seleccionar nuevas ubicaciones para locales minoristas, la compañía consideraba cierto número de criterios, que incluían desde ver las características demográficas del área, el nivel de consumo de café, la naturaleza e intensidad de la competencia local, y la disponibilidad de bienes raíces atractivos. Starbucks contaba con la capacidad de abrir un nuevo local en dieciséis semanas. Un local nuevo promediaba cerca de los 610,000 dólares en ventas durante su primer año; el crecimiento comparado de ventas para el mismo local era más fuerte en los primeros tres años y luego continuaba siendo positivo.
• Los planes internacionales de expansión eran igualmente ambiciosos, la meta final era tener 15,000 locales internacionales.
• La innovación de productos - La segunda vía de crecimiento de la compañía fue la innovación de productos. Los nuevos productos se lanzaban en forma regular.
• El proceso de desarrollo de nuevos productos generalmente operaba en un ciclo de 12 a 18 meses, durante el cual el equipo de investigación y desarrollo jugaba con fórmulas de productos, hacía “focus groups” y realizaba experimentos en los locales y pruebas de mercado. Además de la aceptación de los consumidores, que un producto llegara al mercado dependía de un número de factores, incluyendo que la bebida encajara en el “flujo ergonómico” de las operaciones y la velocidad con la cual podía ser preparada. El éxito de una nueva bebida dependía sobre todo de la aceptación del “socio”.
• La innovación más exitosa de la compañía fue la introducción en 1995 de una línea de bebidas Frapuccino con y sin café. La versión embotellada, distribuida por PepsiCo, se convirtió en una franquicia de 400 millones de dólares y había conseguido captar un 90% de la categoría del café pronto para beber.
• La innovación en el servicio - La tarjeta de acumulación de valor de Starbucks se lanzó en noviembre de 2001. Esta tarjeta magnética inteligente de prepago podía usarse para pagar transacciones en cualquier local operado por la compañía. Según encuestas, la compañía había comprobado que los poseedores de la tarjeta tendían a visitar Starbucks con el doble de frecuencia que aquellos clientes que pagaban en efectivo, y experimentaban una reducción en los tiempos de transacción. Las tarjetas también permiten recopilar toda clase de datos relativos a las transacciones del cliente, pero aún no se ha comenzado a utilizar.
• La última innovación de servicio de la compañía fue su servicio de internet inalámbrico.

La investigación de mercado de Starbucks: ¿Problemas con la elaboración?

• Starbucks carecía de un grupo de mercadotecnia estratégica, la compañía no tenía un director de mercadotecnia, y su departamento de ventas funcionaba como grupo de estudio de mercado, desarrollo de productos nuevos y planes de promociones trimestrales.
• Esta estructura organizativa obligaba a todos los ejecutivos senior de Starbucks a asumir responsabilidades relativas a la mercadotecnia, también implicaba que el mercado y las tendencias relativas del cliente muchas veces pasaban por alto.
• El significado de la marca Starbucks - A pesar de la presencia abrumadora de Starbucks en el mercado, había muy poca diferenciación de imagen o productos entre Starbucks y las cadenas de cafeterías más pequeñas. Había una diferenciación significativa, sin embargo, entre Starbucks y las cafeterías independientes de especialidad.
• El equipo de estudio de mercado descubrió que la imagen de marca de Starbucks tenía algunos puntos flojos, esto siendo que la compañía ya estaba siendo identificada como una compañía solamente interesada en el dinero y la expansión.
• El cliente cambiante - El equipo de estudio de mercado también descubrió que la base de clientes de Starbucks evolucionaba. Los clientes más nuevos de Starbucks tendían a ser más jóvenes, menos educado y de un nivel de ingresos inferior a los clientes más establecidos de Starbucks. También descubrieron que el perfil del cliente histórico de Starbucks se había expandido.
• El comportamiento del cliente - Con relación al comportamiento del consumidor, el equipo de estudio de mercado descubrió que independientemente del mercado, los clientes tendían a usar los locales en la misma forma; aprendieron que aunque los clientes más asiduos de la compañía promediaban dieciocho visitas al mes, el cliente típico las visitaba sólo cinco veces al mes.
• Midiendo y generando la satisfacción del cliente - A pesar de sus altas puntuaciones en la estrategia de comprador misterioso, Starbucks no colmaba con las expectativas en términos de satisfacción al cliente. Mientras la satisfacción del cliente era el resultado de un número de factores diversos la brecha de satisfacción del cliente podría atribuirse primordialmente a una brecha en el servicio, particularmente la velocidad del mismo.
• Redescubriendo al cliente Starbucks - Después del estudio de mercado se planteó que se necesitaba disminuir el tiempo de servicio a tres minutos y así se aumentaría la satisfacción del cliente y se construirían relaciones de largo plazo más fuertes con los clientes y se mejoraría la cantidad total de clientes servidos.

ANÁLISIS

Después de realizar este resumen podemos concluir que a lo largo del tiempo Starbucks perdió su atención en el cliente y en crear una experiencia memorable para el mismo debido a su rápida expansión y su falta de un departamento establecido de mercadotecnia.

El cliente Starbucks a través del tiempo evolucionó de ser personas bien educadas, con buenos ingresos económicos y en su mayoría mujeres de entre 22 y 44 años, a jóvenes con menos educación e ingresos.

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