Trabajo Final Caso “CALZASA”

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Carmelo Sierra Sierra

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1. Desarrollo competencial directivo del Supply Chain Manager

Trabajo Final Caso “CALZASA”

Trabajo Final  Caso “CALZASA”

Índice:

1. Planteamiento del Caso: CALZASA

1. Instrucciones

1. Análisis del Departamento de Operaciones

1. Selección de Factores y Plan de Desarrollo

1. Plan de Motivación individual y de equipo

1. Análisis y Resolución del Caso: Parámetros de valoración

1. Planteamiento del Caso: CALZASA

• Cuando Carlos se hizo cargo del departamento de operaciones de una empresa que compra y vende calzado deportivo en el sur de Europa (CALZASA), no se imaginaba la enorme complejidad que le caía encima.  En el periodo de formación previo, largo y completo, en otros departamentos (compras, calidad, RRHH, marketing, informática, administración y tiendas de la empresa), por el que había pasado hasta el momento de incorporarse como director de operaciones oficial, le habían prevenido de muchas cosas que ahora, según su impresión “se estaban multiplicando por diez”.

• Al principio todo parecía ir bien.  Tanto el director general como otros jefes de departamentos le acogieron desde el principio como uno más, y su integración con el Comité de Dirección fue rápida y estimulante.  Pasados dos meses, incluso el director general le felicitó por haber conseguido en tan poco tiempo una adaptación tan rápida y poco traumática en el equipo directivo de la empresa.

• Por vocación y formación, el puesto parecía diseñado para una persona como él.  A sus estudios de ingeniería industrial debía sumar sus experiencias pasadas en áreas comerciales, primero porque su familia había mantenido desde décadas antes un pequeño comercio de venta de calzado en el que ayudaba desde que comenzó su carrera para pagarse los estudios y segundo porque había trabajado en el departamento de compras como jefe de compras en España de una multinacional de textil y ya se dió cuenta que el origen del beneficio de una empresa empezaba en el inicio de la cadena de suministro.

• Al conocer que Calzasa buscaba un Director de Operaciones, no dudó en presentar su curriculum.  Su trabajo actual como comprador le obligaba a viajar en exceso, y además, resultaba un trabajo “solitario” buscando y negociando él solo con proveedores, y donde el contacto con personas de la propia organización se reducía a las reuniones mensuales con el director general en España y alguna trimestral con su director de compras en Europa.  Éste hecho había sido determinante, ya que Carlos necesitaba el contacto con personas para sentirse bien en un trabajo.  Y si el negocio estaba relacionado con los equipos de logística (donde se inicia el origen del beneficio y se requiere organización y orden) y en estrecha relación con los comerciales para satisfacer las necesidades de los clientes, las dudas desaparecían en segundos….

• Sus expectativas profesionales pasaban por dirigir personas.  Desde joven sus amigos le habían considerado un líder nato; era él quien decidía qué hacer y dónde ir los fines de semana.  Y cuándo comenzó a trabajar en la tienda de su padre, éste le protestó, con evidente cariño paternal, porque “desde que has llegado, yo no pinto nada. Todo lo decides tú, todos hablan contigo…”

• Además, Carlos poseía una indestructible seguridad en sí mismo, una gran capacidad de trabajo y una innegable orientación a la obtención de resultados.

• El equipo de Operaciones, estaba compuesto cuando llegó Carlos por:

-Almacén: 1 responsable de logística y expediciones, 1 jefe de almacén, 7 preparadores de pedidos y 1 administrativo.  La empresa no tiene flota propia de camiones y el transporte lo tiene externalizado.

-Compras y Aprovisionamiento: 1 responsable  y 2 asistentes

-Calidad: 1 responsable

-Mantenimiento: 1 responsable y 1 ayudante.  

Total 16 personas.

• Tres meses después, el jefe de almacén y 2 preparadores de pedidos dejaron la empresa. Carlos estaba afectado, en especial, por Antonio López (jefe de almacén) por no haber podido responder a sus demandas de mejora laboral. Concretamente, López tenía la expectativa de pasar a otros departamentos de la empresa con mayores responsabilidades, incluso a responsable de logística y expediciones, porque tenía entendido que Mario Fernández (responsable de logística y expediciones actual) podría irse fuera de España para implantar un proyecto de un programa de RFID.   López, debido a la mala relación que mantenía con el anterior director de operaciones, percibía que su desarrollo dentro de la empresa y la organización había sido bloqueado; y debido a sus ocho años de experiencia y a sus buenos resultados (control estricto y calidad en la recepción del material) “era de justicia” ser reconocido con un ascenso.

• Cuando se le planteó esta situación, Carlos no había sido capaz de reaccionar de forma adecuada, o al menos eso era su impresión actual, y había dejado una pieza clave de su departamento. Lo único positivo fue que, en la entrevista que mantuvo con López el día previo a causar baja, éste le aportó unos datos sobre el funcionamiento del equipo de Operaciones que Carlos ignoraba, o al menos no había percibido.

• López le dijo que el equipo no existía como tal, que cada persona del almacén “hacía la guerra” por su cuenta, y que por supuesto la coordinación, integración y cohesión con compras (que teóricamente pertenecían a operaciones) era nula.  Apenas mantenían reuniones, la formación era percibida como escasa, no se contaba con las personas del equipo para la toma de decisiones, no se tenía la sensación de trabajar en equipo y, según él, todo ello revertía negativamente en el nivel de compromiso y la actitud para realizar el trabajo de calidad que la empresa y el cliente requiere, y por lo tanto, en los resultados del departamento y de la empresa.

• Aunque fueron opiniones parciales y expresadas desde un cierto resentimiento, Carlos se propuso cambiar en cierta medida su modo de hacer las cosas…

• Carlos decidió centrarse primero en el equipo de almacén.  Mario Fernández, con 6 años de experiencia en almacén, es un valor seguro. Fue nombrado responsable de logística y expediciones hace 1 año y medio y desde entonces es considerado en el almacén como el motor del equipo.  Posee un tremendo conocimiento de todas las tareas a realizar en el almacén y lleva en la sangre el mensaje “Reducir Tiempos, Controlar Costes y Controlar Procedimientos”  obteniendo el máximo del equipo.

• El equipo de almacén recurre a él para operaciones complejas y en bastantes ocasiones los equipos comerciales tratan con él para coordinar las campañas comerciales, así como el responsable de compras para sincronizar y planificar entradas y salidas de mercancía a través de las negociaciones con proveedores.  Carlos tiene la impresión en ocasiones, de que le sustituye en funciones reservadas al Director de Operaciones; es, según su opinión, excesivamente controlador y tiende a acaparar el trabajo llevado por su afán de perfección.  A veces, Carlos piensa que Mario sería capaz por sí solo de “llevar” el departamento de operaciones de un modo integral.

• Pese a todo, la relación de Carlos con Mario es buena, basada en la confianza y el respeto mutuo.

• Luis Fontana es el preparador de pedidos y componente del equipo más veterano. Lleva 9 años en la empresa. Su punto fuerte es su formidable orientación a resultados y a la mejora continua, que le hace obtener los mejores resultados del equipo.  Sus compañeros le consideran un preparador de pedidos nato, cuando ven a Luis con un pedido, saben que lo preparará rápido y con eficacia.   Su punto débil es su escasa auto-organización y que hay que estar detrás de él para que rellene el papeleo. Se lleva muy bien con Mario y tan solo tiene problemas de relación con Guillermo Carbonell, un preparador de reciente incorporación del que hablaremos más adelante.  Luis tiene una personalidad extrovertida que le facilita establecer el contacto, aunque en ocasiones su “exceso de carácter” le juega malas pasadas.

• Por veteranía, el siguiente preparador es Pedro Casas, con siete años de experiencia. Pedro es una persona seria e introvertida, que trabaja bien en pedidos que requieren meticulosidad y paciencia.  De hecho, sus compañeros suelen recurrir a él para estos tipos de pedidos, porque saben que lo hace con gusto y eficacia.  Posee ciertos problemas en la relación y el contacto, que evita siempre que puede.  Esta “carencia” es achacable en exclusiva a su carácter, ya que conoce perfectamente las referencias y en ocasiones se ha recurrido a él para la formación del equipo en conocimiento del producto.  Sus compañeros, quizás por su carácter independiente, le respetan y le escuchan cuando habla, y él no tiene problema en asumir el papel de “experto” cuando de hablar de producto se trata.

• El administrativo (Jacinto) es una persona con 5 años de experiencia, que antes ha estado en el departamento de contabilidad. Es muy eficaz en su trabajo.  Él respeta el trabajo del resto de componentes del equipo y los demás no se meten en nada en su trabajo. Suele tener una reunión/semana con el director de operaciones para analizar incidencias de la semana

• El resto del equipo de preparadores de pedidos es mucho menos veterano, ya que se incorporaron a lo largo de los últimos dos años.

• Iñaki Cantera es el primero de ellos.  Iñaki se ha convertido en el “pegamento” del equipo.  No es un preparador especialmente eficiente, ni un genio del conocimiento del oficio, pero se ha convertido en una parte importante del “alma” del equipo. La razón de ello es su personalidad extrovertida y sobre todo, amable; jamás niega una sonrisa, y su predisposición a “echar una mano” es la más importante del equipo.  Sus dificultades le vienen de su escasa ambición y de su carácter acomodado.  Carlos tiene con él grandes altibajos: a veces le propondría tareas realmente importantes como premio a su actitud, pero en ocasiones se desespera por su escaso empuje y su abandono.

• Con Iñaki entró a trabajar en almacén como preparador de pedidos, Claudio Coll.  Claudio provenía de la gran distribución y había trabajado como jefe de almacén para una cadena alemana de productos de alimentación. Desde su llegada a almacén su aspiración había sido llegar a Jefe de Almacén o por qué no, responsable de logística y expediciones.  No dudada en recordarlo periódicamente a quien quisiera escucharle.  Tenía sin duda, capacidades, pero el problema de Claudio era claramente la actitud hacia el trabajo de preparador de pedidos.  Sus aspiraciones de “crecer” de forma rápida en la organización se estaban viendo retrasadas, y todo el mundo se daba cuenta del efecto que esto tenía en él.

• En general, Claudio cumplía el trabajo en el estricto sentido de la palabra, pero costaba un esfuerzo tremendo conseguir que saliera un ápice de las tareas básicas del puesto.  Carlos había contado con él al principio para que pusiera orden en el espacio reservado en el almacén para las devoluciones, pero en los dos últimos meses no se atrevía ni a proponérselo.  También era notorio que su rapidez y eficacia en la preparación de pedidos eran cada vez menor.  Respecto al equipo, Claudio solo mantenía relación con Iñaki, con el que, a veces, hasta sonreía.

• La persona de más reciente incorporación es Guillermo Carbonell, llegado apenas unos días antes que Carlos, seis meses atrás.  De Guillermo se puede decir que, como corresponde a su situación, está casi en periodo de adaptación.  Empieza a preparar pedidos con proactividad y se atreve con algún pedido de más complicación de referencias. Carlos está contento con él, a pesar de que la primera impresión que le produjo no fue excesivamente buena (“ese pendiente no me gusta”).  Asimismo, dentro del equipo empieza a ser valorado como buen preparador y como una persona con la que se puede contar para momentos de exceso de trabajo.

• Hasta aquí hemos repasado a título individual los perfiles básicos de cada componente del equipo de Almacén.  En cuanto al funcionamiento como tal equipo, y aunque la visión que López le había proporcionado a Carlos estaba sin duda mediatizada por su situación, tampoco se alejaba excesivamente de la realidad.

• Carlos se había propuesto efectuar un Cambio en el modo de dirigir su Departamento.  Sabía que el anterior Director de Operaciones tenía un estilo muy tendente al autoritarismo, que controlaba cada movimiento de su equipo, y que su “popularidad” por ello estaba en cotas realmente bajas.  Por esta razón, Carlos había “dejado hacer”, disminuyendo tanto el número de reuniones como el acompañamiento al equipo. No era su estilo el decirle constantemente a la gente lo que tenía que hacer, sobre todo si se trataba de personas que conocían mejor que él el contenido del trabajo ejecutivo a realizar diariamente.

• Como “efecto secundario” había disminuido el énfasis en la necesidad de conseguir resultados, ya que el equipo, en principio, no necesitaba presión para realizar pedidos con más frecuencia y velocidad.

• Desde la perspectiva del equipo, las cosas no han mejorado en exceso con el cambio de mando.  Para casi todos, Carlos es en la actualidad un “jefe despistado” que no se atreve a tomar decisiones.

• En concreto, para Mario, el Jefe de logística y expediciones, Carlos tiene miedo al equipo. Piensa que se ha encontrado con gente competente y difícil por carácter de dirigir, y “se ha limitado a hacer hincapié en que el almacén esté limpio y cumpla los estándares de orden en las ubicaciones del producto. Esto, claro, es importante para Mario, pero nota ciertas carencias en el nivel de comunicación y trabajo en equipo que piensa que pueden acarrearle complicaciones a muy corto plazo.

• A Luis le ocurre algo similar.  No ha tenido demasiadas oportunidades de hablar con Carlos, y lo que tiene claro es que “no voy a ser yo quien le diga que hay gente en este departamento que necesita ponerse las pilas para preparar más y con más rapidez los pedidos, y no mirar a otro lado cuando se necesita ayuda”.  En realidad a él le viene bien, ya que es generalmente quien prepara los pedidos más rápidamente cuando los comerciales se lo requieren.

• Pedro es quizás el preparador que se encuentra más cómodo con Carlos. Respeta su trabajo y no le pide que sea más rápido en la preparación de pedidos, como hacía el anterior Director de Operaciones.  El único problema es que Carlos “todavía no ha recurrido a mi para tareas de formación”, pero por lo demás, le deja hacer e incluso le ha felicitado por su actitud.

• En cuanto a los otros tres, Iñaki piensa que el jefe debería prestar más atención al clima de trabajo que hay en el departamento.  A su entender, existen pocas oportunidades de “estar todos juntos”.  Para Claudio, Carlos está fallando en la dirección de personas, aparte de “no enterarse de lo que ocurre aquí abajo”.  Y finalmente, Guillermo no parece descontento con la situación actual.

• En la última reunión del Comité de Dirección, cuando llegó el punto dedicado al repaso de objetivos y resultados, se había hecho mención de los resultados medio-bajos que el departamento de Carlos había obtenido en cuanto al plazo medio de cumplimentación de los pedidos, el porcentaje de errores en los pedidos sobre el total de líneas servidas, el plazo medio de atención a las devoluciones de material y reclamaciones de los clientes, así como en el orden y limpieza de las instalaciones y el absentismo que había aumentado en los últimos meses.  No obstante, el nivel de consecución de los objetivos globales era aceptable.  

• También se le había pedido mayor involucración en la coordinación de las campañas comerciales para las tiendas con el departamento comercial y un énfasis de optimizar los procesos de toda la cadena de suministros, desde las compras hasta la venta, el servicio post-venta y la logística inversa.  Él era consciente de esa necesidad, pero su preocupación había sido, desde que se hizo cargo del puesto “lavar la cara” al departamento “solo de almacén” y había centrado sus esfuerzos en mejorar la gestión de los pedidos (ha conseguido bajar la rotación de stock de 115 a 110 días), en las desviaciones de inventario (ha conseguido reducirlo de un 1,5% /cifra de ventas a un 0,8%/cifra de ventas) y en hacer que el equipo se sintiera más libre y autónomo.

• Sabía que tenía que mejorar muchas cosas, y tenía la impresión de que no se estaban percibiendo muchas de las mejoras que intenta sacar adelante.

• Carlos necesita ayuda……

1. Instrucciones

• En el planteamiento del caso práctico se ha realizado una “fotografía” de un departamento de logística “integral” de una empresa genérica de compra y venta de calzado.

• El primer trabajo que se pide es valorar el estado de cada uno de los 25 factores que definen la gestión de un Departamento de Operaciones en las tres áreas del mando

• Logística
• Recursos Humanos
• Organización

• En ocasiones es posible que no encontremos datos concretos sobre el estado de un factor en particular.  En estos casos, se pide al grupo de trabajo que, a partir de su experiencia, piense cómo puede estar presente en un caso similar.  Es importante seguir el proceso de análisis.

• Una vez valorado el estado de cada uno de los factores, el grupo debe priorizar los factores en función de su importancia cara al desarrollo del Departamento.  Tanto los criterios de valoración como de priorización se especifican en las hojas de valoración de factores.

Analisis del caso:

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