Trabajo Final: Caso Proyecto Vega de Microsoft

THOMAS MORE

UNIVERSITAS

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VII Posgrado Gerencia de Proyectos

Cultura Organizacional

Trabajo Final: Caso Proyecto Vega de Microsoft

Profesor:

Ing. Pedro Villareal

Presentado por:

Ing. Bertha Janeth Ubeda Molina

Managua, Nicaragua

Marzo 2018.

Proyecto Vega de Microsoft

Microsoft es una compañía internacional que no necesita descripción alguna cuando se trata de hablar del trabajo que realiza; conscientes o no, todos alrededor del mundo diariamente estamos siendo clientes activos de sus productos y servicios. En esta oportunidad nos centraremos en el Proyecto Vega de Microsoft: Desarrollo de Personas y Productos, pero no discutiremos ni cuestionaremos la calidad o la eficiencia del mismo, sino que analizaremos la cultura organizacional que distingue a esta enorme compañía, aquello que la hace ser única en su clase y propiamente la situación que expone el caso.

La cultura organizacional se define como el conjunto de características, valores, normas y marcos de referencia propias de una empresa o corporación que determina de cierto modo la interacción humana entre los miembros organizacionales. Basados en lo anterior, ¿Cuál es la cultura organizacional que predomina en esta compañía?, ¿qué pasa entonces con Microsoft y su Proyecto Vega?

Evidentemente nos encontramos con un modelo Jerárquico según el Test de Cameron (Ver figura No.1) cuyo principal objetivo es hacer las cosas bien, está compuesto por sistemas y estructuras bien organizadas, estándares que demandan calidad y eficiencia e integrado por personas que generalmente son ingenieros o resolvedores de problemas.

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Figura 1. Tipos de Culturas Empresariales

El caso Vega se centraliza en la manera en que Microsoft se desarrolla como empresa y el valor singular que le otorga a cada uno de sus trabajadores, pues las políticas mismas de esta firma se fundan en contratar a los mejores y más brillantes, aquí trabajan según su director general Bill Gates “el mejor equipo de profesionales del software que haya existido jamás en el mundo” y no hay hasta el día de hoy alguien que haya contradicho esta afirmación.

Las prácticas que Microsoft ha desarrollado en lo que a recursos humanos se refiere suele diferir considerablemente de los métodos habituales y forma parte de una filosofía de dirección profundamente asumida. El exhaustivo proceso de selección y contratación que esta empresa lleva a cabo es sin lugar a duda lo que la ha puesto en el lugar en donde está sumado a su habilidad para promover, motivar y retener a personas excepcionalmente capaces como ellos sostienen “Nuestra primera prioridad es la calidad de las personas, pero la segunda es ponerlas en el lugar adecuado, donde vayan a ejercer un impacto positivo en Microsoft, donde se vayan a sentir capacitadas para hacer grandes cosas” y es de suponer que una persona satisfecha y contenta en el puesto de trabajo que desempeña muestra una mayor productividad y menor posibilidad de abandonar la organización.

En el escenario del caso actúan dos personajes principales: Jim Kaplan y Matt MacLellan quienes se ven envueltos en quizás una de la decisiones más difíciles del Proyecto Vega, ¿MacLellan como ejecutivo o como desarrollador de programas?.

Kaplan representa la figura de un líder, un mentor que descubrió en MacLellan capacidad para desarrollarse como ejecutivo en las líneas de producción de Microsoft sabiendo que las políticas de la empresa sostienen que los grandes puestos están destinados para grandes candidatos que cumplen con todos los requisitos e incluso superan expectativas; desde el punto de vista del director de la Unidad de Producto, MacLellan es el indicado.

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