ZARA y/o el Grupo INDITEX

Lee los dos documentos detenidamente y realiza los siguientes ejercicios:

1. (A) Fíjate en la descripción del modelo de negocio (bien breve) que hace

quien fue CEO de INDITEX, y artífice del crecimiento y consolidación (José

María Castellano) en el artículo arriba reseñado (página 212; punto 3).

 (B) Explicita el Business Model Canvas que se deduce de las páginas 4 y 5 del

caso práctico arriba reseñado.

(C) Compara el Lienzo de Modelo de Negocio resultante con el que has elaborado en los informes presentados hasta el momento para ZARA y/o el Grupo INDITEX. (D) Con verdadero

espíritu crítico, expresa las conclusiones pertinentes.

2. (A) Explicita el modelo de internacionalización de Zara descrito en las

páginas 9 a 11 del caso práctico, y las páginas 213-215 del artículo de José

María Castellano.

(B) Compara dicho modelo de internacionalización con el que has elaborado la semana pasada con tu equipo para ZARA.

(C) Con verdadero espíritu crítico, expresa las conclusiones pertinentes.

Elabora el informe requerido respondiendo a todas las preguntas que se formulan

en los dos puntos anteriores: 1(A); 1(B); 1(C); 2(A); 2(B) y, muy especialmente, 2(C).

1. Según las palabras de José María Castellano, ex CEO de Inditex, “nuestro modelo de negocio está caracterizado por la flexibilidad y capacidad de adaptación, lo que le ha permitido responder siempre del modo más rápido a las necesidades del mercado, además de ser menos sensible a la parte baja del ciclo económico que otros modelos más rígidos. Esta flexibilidad está garantizada por la fuerte integración vertical de la compañía (diseñamos, producimos, distribuimos y vendemos en nuestras propias tiendas). El grupo Inditex es uno de los pocos en el sector de la moda que, en lugar de realizar dos colecciones al año, puede ir renovando constantemente los diseños de la colección en función de las exigencias del público. De este modo, podría decirse que el grupo fabrica y distribuye aquello que reclama el mercado. La idea está en huir de la acumulación de stock consiguiendo una oferta constante de ropa de diseño con buenos precios y calidad. En este proceso intervienen diseñadores, patronistas, compradores de materia prima, fabricantes, especialistas en logística, proveedores, y el personal de nuestros establecimientos. Todos ellos bajo la concepción de que el presupuesto de costes se determina con anterioridad al lanzamiento y comercialización de un producto, por lo que podemos hablar de un proceso determinado por precios y no al revés. Este equipo humano permite además que en menos de 48 horas lleguen las nuevas prendas a cualquiera de nuestras tiendas en todo el mundo. Dentro de este esquema la tienda tiene una especial relevancia: es el lugar de encuentro con el cliente, una fuente de información constante para toda la organización y el principal instrumento publicitario. Por este motivo la ubicación de nuestros establecimientos es escogida siempre bajo unos rigurosos criterios, de modo que las nuevas aperturas se produzcan en las principales áreas comerciales de cada ciudad. En relación con esta estrategia de ubicación está la imagen de las tiendas, para lo que se atiende de forma especial tanto a las reformas estructurales del interior, como del exterior para ofrecer un entorno cómodo y agradable.

1. Business Model Canvas Zara

DISEÑO

Este era uno de los puntos clave del negocio de Inditex, ya que el trabajo de sus más de 100 diseñadores era más el de reinterpretar las tendencias y estilos que iban surgiendo en pasarelas, revistas y a través del feedback de los clientes.

Zara producía para un mercado global, solo aquello que tenía cabida en todos los mercados en los que estaba presente. Su equipo de desarrollo de producto determinaba que producto elaborar, a qué precio, cúando se lanzaba al mercado y dónde. Conseguían un reducido número de fracasos en las prendas que producían gracias a los test que realizaban para determinar el posible éxito que la nueva prenda obtendría. Fabricaban una pequeña cantidad y la vendían en tiendas concretas. La prenda solo se fabricaba si la reacción del consumidor era positiva.

PRECIOS

La fijación del precio final de las prendas se obtenía mediante el sistema del “target pricing”; apoyándose en estudios de mercado se establecía el precio, que teóricamente el público objetivo estaba dispuesto a comprar y a partir de ahí se fijaban los márgenes y se determinaba el presupuesto de costes para poder producir y lanzar el producto.

APROVISIONAMIENTO

Centralizado en la sede de la compañía, el 70% del tejido se compraba fuera de España. Contaba con oficinas en China y los principales suministradores se encontraban en Italia y Portugal. Esta diversidad de fuentes disminuía el riesgo y el poder negociador de los proveedores, al mismo tiempo que ofrecía una mayor flexibilidad a la hora de lanzar nuevos modelos.

PRODUCCIÓN

Las fábricas eran altamente eficientes, utilizando sistemas robotizados e informatizados de producción. Inditex fue la primera empresa europea del sector de la confección en desarrollar la tecnología “just in time”. Las plantas de Zara se dedicaban exclusivamente al diseño de los patrones, corte, planchado y últimos retoques a las prendas que llegaban de los talleres externos subcontratados. Contaban con una red de 300 subcontratistas, que llevaban a cabo las labores más intensivas en mano de obra. El grupo les suministraba la tecnología, la logística y el apoyo financiero, que les permitía realizar su función en los tiempos y calidades requeridos. Este sistema les otorgaba una gran flexibilidad y unos costes fijos de fabricación muy bajos, pues les pagaban por prenda terminada. Otra importante ventaja de la producción de Inditex era su corto ciclo productivo (15 días): ello hacía que sólo tuviesen que mantener un stock mínimo. Esto, unido al ligero exceso de capacidad con el que contaban para atender a picos de la demanda, les permitía adaptarse muy fácil a las variaciones de la moda.

LOGÍSTICA

Las tiendas de Zara hacían pedidos y recibían mercancía dos veces por semana. Gracias a un elaborado sistema informático, cada día los responsables de planta transmitían a la central las quejas e impresiones sobra la ropa que los clientes realizaban a los dependientes. Con esta información, Zara se ponía en marcha de inmediato para aumentar o retirar la oferta de un producto. Esta gran flexibilidad apoyaba el concepto de moda, pues las prendas cambiaban continuamente y permanecían en la tienda tan solo 23,3 días, frente a los 60 días de Gap.

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