Actitudes hacia el cambio

• ACTITUDES HACIA EL CAMBIO
• Con el fin de capitalizar totalmente las fortalezas de su propio estilo de aprendizaje, usted también debe estar consciente de su orientación hacia el cambio. Mientras el ambiente en el que operan los directivos continúe volviéndose más caótico, más temporal, más complejo y más sobrecargado de información, su capacidad de procesar información estará al menos en parte restringida por su actitud fundamental acerca del cambio. Casi nadie está en desacuerdo con el pronóstico de que el cambio se incrementará en el futuro, tanto en ritmo como en alcance. El reto de estudiantes y directivos al inicio del siglo XXI es prepararse para un mundo que no puede ser pronosticado según las experiencias del pasado. Esta condición, de acuerdo a Peter Drucker (padre de la administración moderna), ocurre con una frecuencia no mayor a 200 ó 300 años. Las últimas veces que se encontraron dichas condiciones fueron al inicio del Renacimiento y en el transcurso de la Revolución Industrial. El mundo cambió dramática e impredeciblemente. Los patrones del pasado no podían utilizarse para pronosticar las tendencias del futuro. Ocurrieron cambios dramáticos, transformacionales. En forma similar, los graduados de las escuelas de dirección encontrarán en las décadas siguientes un ambiente distinto a cualquier otro que se haya experimentado anteriormente. Tanto la vida media del conocimiento como la cantidad de conocimiento disponible para las personas están cambiando a velocidades increíbles. Aún la vida media de la mayoría de las tecnologías de información es ahora menor a un año. (Considere qué tan actual es su computadora, sin importar hace cuánto la adquirió). Por ejemplo, se estima que en una década, las computadoras personales se volverán anacrónicas ya que el grabado en moléculas reemplazará el grabado en silicón. Se pronostica que se implantarán computadoras tan pequeñas como la cabeza de un lápiz en el cuerpo para controlar el ritmo cardiaco o en los lentes para mostrar el nombre de cada persona con la que te cruces en la calle. Las personas que leen el Wall Street Journal, el New York Times o el Herald Tribune ahora están expuestas a más información en un día que una persona en el siglo XVIII en toda su vida. Gran parte de la población mundial nunca ha conocido un mundo sin computadoras, control remoto, canales de televisión ilimitados y transmisión vía satélite, aunque el grupo de población que está creciendo con más rapidez y que controla la mayor parte de la riqueza de la sociedad es mayor a los 60 años y apenas se ha enfrentado a la revolución de la información en la segunda mitad de su vida. En forma alarmante, una gran mayoría de la población mundial sólo puede soñar con tener acceso a la tecnología de información actual, e incluso una mayoría de la población estadounidense no puede pagar una computadora. Por lo tanto, enfrentamos un peligro real de perpetuar un apartheid tecnológico tanto en Estados Unidos como en todo el mundo. En las organizaciones de negocios, ningún directivo al inicio del siglo XXI presumiría de ser estable, constante o de mantener el status quo. Incluso ahora, la estabilidad se interpreta más como un estancamiento que como un equilibrio y las empresas que no están en el negocio de la gran transformación y revolución generalmente son vistas como recalcitrantes. La atemorizante incertidumbre que siempre ha acompañado a los grandes cambios ahora es superada por el temor a permanecer igual. Todo esto es para decir que el ambiente del siglo XXI estará caracterizado por turbulencias, cambios gigantes, decisiones rápidas y caos. Nadie tendrá tiempo de leer y analizar un caso de estudio. El comercio electrónico ha cambiado las reglas del juego. Ahora es posible que en 24 horas surjan en Internet competidores en casi cualquier negocio. Nadie puede pronosticar ya el ambiente competitivo. Los clientes ya no están geográficamente limitados, y los estándares para darles servicio han cambiado completamente. La carrera contra el tiempo por el mercado y la competencia han empezado a dominar las ventajas competitivas tradicionales aprendidas en las escuelas de negocios. La toma de decisiones rápidas, en su mayoría sin el beneficio de contar con una información adecuada y un análisis cuidadoso, se está volviendo la norma. En el centro de este caótico ritmo de cambio (lo que muchos llaman agua blanca permanente) estar consciente de su propia orientación hacia el cambio, es un importante requisito previo para manejarlo con éxito. En las siguientes páginas, se analizan dos dimensiones de orientación al cambio particularmente relevantes para los directivos. Tolerancia a la ambigüedad La primera dimensión importante es la tolerancia a la ambigüedad, la cual se refiere al grado en el que los individuos se sienten amenazados o tienen problemas para manejar situaciones ambiguas, donde ocurren cambios rápidamente o en forma imprevista, donde la información es inadecuada o poco clara o donde existe complejidad. Algunos ejemplos son los entornos ricos en estímulos y sobrecargados de información (como las torres de control de tráfico aéreo). Sin importar su estilo cognitivo, la gente varía en su aptitud de operar en tales circunstancias. Las personas difieren en el grado en el que sea “cognitivamente compleja” o en el grado en el que puede tratar con situaciones ambiguas, incompletas, no estructuradas y dinámicas. Los individuos que tienen una alta tolerancia a la ambigüedad también tienden a ser cognitivamente más complejos. Tienden a prestar atención a más información, interpretar más pistas y poseer más categorías con sentido que los individuos menos complejos. Las investigaciones han encontrado que los individuos cognoscitivamente complejos y tolerantes son mejores transmisores de información, más sensibles a las características internas (no superficiales) de los demás a la hora de evaluar su desempeño en el trabajo, y de comportamiento más adaptable y flexible bajo condiciones ambiguas y sobrecargadas que los individuos menos tolerantes y menos cognitivamente complejos. Los directivos con calificaciones más altas a una mayor tolerancia a la ambigüedad tienen mayor probabilidad de ser emprendedores en sus acciones, de filtrar menos información en un entorno complejo y de elegir especialidades en sus ocupaciones que posean tareas menos estructuradas. También tratan más eficazmente con los grandes cambios organizacionales, recortes de personal, estrés de funciones y conflictos (Armstrong-Stassen, 1998; Haase, Lee, & Banks, 1979; Schneier, 1979; Teoh & Foo, 1997; Timothy, Thoresen, Pucik y Welbourne, 1999). También se debe señalar que los individuos que son más tolerantes a la ambigüedad tienen más dificultad para enfocarse en un solo elemento importante de información, están inclinados a prestar atención a una variedad de asuntos y pueden tener de alguna forma una menor capacidad de concentración sin ser distraídos por interrupciones. En un entorno rico en información, la tolerancia a la ambigüedad y la complejidad cognoscitiva son más adaptables que las características opuestas. En la sección de Evaluación de la habilidad de este capítulo, una escala llamada Tolerance of Ambiguity Scale (Budner, 1982) evalúa el grado al que usted tiene tolerancia para este tipo de situaciones complejas. Al calificar la escala de tolerancia a la ambigüedad (vea el Apéndice 1), se evalúan tres diferentes calificaciones de subescalas. Una es la calificación novedad, que indica el grado al que usted es tolerante a la información o a las situaciones nuevas, extrañas. La segunda subescala es la calificación complejidad, que indica el grado al que usted es tolerante a la información múltiple, distintiva o no relacionada. La tercera subescala es la calificación insolubilidad, que indica el grado al que usted es tolerante a problemas que son muy difíciles de resolver porque las soluciones alternativas no son evidentes, la información no está disponible o los componentes del problema parecen no tener relación entre sí. Cuanto más tolerantes sean las personas a la novedad, la complejidad y la insolubilidad, más probable será que tengan éxito como directivos en entornos ambiguos y ricos en información. Estarán menos sobrecogidos por circunstancias ambiguas. La complejidad cognitiva y la tolerancia a la ambigüedad no están relacionadas con la inteligencia cognitiva, y su calificación en la escala de tolerancia a la ambigüedad no es una evaluación de qué tan inteligente se es. Los individuos pueden aprender a tolerar más complejidad y mayor flexibilidad en sus capacidades de proceso de información. El primer paso hacia el aumento de la tolerancia es estar consciente de dónde está usted ahora al completar la sección de Evaluación de la habilidad. Luego las secciones de Análisis de la habilidad y Práctica de la habilidad de este capítulo, junto con las discusiones, proporcionan formas de mejorar su tolerancia a la ambigüedad y su complejidad cognoscitiva. También es interesante señalar que existe una correlación positiva entre la tolerancia a la ambigüedad y la segunda dimensión de orientación hacia el cambio analizado aquí: el locus o centro de control interno.
• Locus de control La segunda dimensión de orientación hacia el cambio es el locus de control. Es uno de los aspectos de la orientación hacia el cambio más estudiados y de los que más se ha escrito. El locus de control se refiere a la actitud que las personas desarrollan respecto a qué tanto están en control de sus propios destinos. Cuando los individuos reciben información acerca del éxito o fracaso de sus propias acciones o cuando algo cambia en el ambiente, ellos difieren en cómo interpretan esa información. Las personas reciben reforzamientos, tanto positivos como negativos cuando intentan hacer cambios a su alrededor. Si los individuos interpretan el reforzamiento que reciben como contingente para sus propias acciones, se le llama locus de control interno (“yo fui la causa del éxito o fracaso del cambio”). Si interpretan el reforzamiento como que es el producto de fuerzas externas, se le llama un locus de control externo (“algo o alguien ocasionó el éxito o el fracaso”). Con el paso del tiempo, las personas desarrollan una “expectación generalizada” acerca de las fuentes dominantes de los reforzamientos que reciben. Se vuelven interna o externamente enfocadas con relación a la fuente de control que perciben en un entorno cambiante. Se han realizado más de 1,000 estudios utilizando la escala de locus de control. En general, la investigación sugiere que los directivos de América del Norte tienen una mayor tendencia a tener un locus de control interno que, digamos, los directivos del medio y lejano oriente (Hampden-Turner y Trompenaars, 1996). En Japón, un locus de control externo se ha asociado con altos niveles de estrés y violencia entre los adolescentes, presumiblemente debido a un menor énfasis en el autocontrol (Tubbs, 1994). En la cultura estadounidense, el locus de control interno está asociado con los directivos más exitosos (para revisiones de la literatura, vea Hendricks, 1985; Spector, 1982). Las personas con un locus de control interno tiene más probabilidad de 1) estar atentas a aspectos del entorno que le proporcionen información útil para el futuro; 2) participar en acciones para mejorar su ambiente; 3) poner un mayor énfasis en esforzarse por conseguir sus logros; 4) estar más inclinadas a desarrollar sus propias habilidades; 5) hacer más preguntas y 6) recordar más información que las personas con un locus de control externo. En la bibliografía de administración, los individuos que tienen un locus de control interno están menos aislados en el entorno de trabajo, más satisfechos con su trabajo, experimentan menos tensión laboral y una mayor movilidad de puestos (promociones y cambios de empleo) que los individuos con un locus de control externo (Bernardi, 1997; Coleman, Irving & Cooper, 1999; Newton & Keenan, 1990; Seeman, 1982). Un estudio de liderazgo y desempeño de grupo encontró que los internos tenían más probabilidad de ser líderes y que los grupos encabezados por internos eran más eficaces que aquéllos encabezados por externos (Anderson & Schneider, 1978; Blau, 1993). También se encontró que los internos tenían un mejor desempeño que los externos en situaciones de estrés, participaban más en actividades emprendedoras, eran más activos al manejar sus propias carreras y tenían mayores niveles de participación laboral que los externos (Bonnett & Furnharn, 1991; Boone & deBrabander, 1997; Cromie, Callaghan & Jansen, 1992; Hammer & Vardi, 1981; Kren, 1992). También se han encontrado diferencias en relación a cómo los externos e internos utilizan el poder y la autoridad. Los líderes externos tienden a utilizar el poder coercitivo y las amenazas, mientras que los internos confían más en la persuasión y en la experiencia como fuente de poder (Sweeney, McFarlin & Cotton, 1991). Los internos demuestran y están más satisfechos con un estilo participativo de las habilidades directivas que los externos (Runyon, 1973). Un estudio del locus de control entre los principales ejecutivos encontró que las empresas encabezadas por internos participaban más en innovaciones, proyectos más riesgosos, tenían un mayor liderazgo en el mercado, horizontes de planeación más largos, mayor supervisión del entorno y una tecnología de mayor desarrollo que las empresas encabezadas por externos (Miller, Kets de Vries & Toulouse, 1982). Por lo tanto, no es sorprendente que las empresas pequeñas tengan menos probabilidad de fallar cuando son dirigidas por internos (Boone, Brabander & Hellemans, 2000). Al resumir los resultados de este conjunto masivo de investigación en el locus de control, la conclusión es consistente: en la cultura estadounidense, las personas tienen una discapacidad al tener un locus de control externo. La investigación también ha hallado que un locus de control interno no es una panacea para todos los problemas directivos. Un locus de control interno no siempre es un atributo positivo. Se ha encontrado que los individuos con un locus de control externo están más inclinados a iniciar una estructura como líderes (ayudar a aclarar las funciones). Los internos tienen menos probabilidad de cumplir con las instrucciones del líder y son menos precisos al procesar la retroalimentación acerca de los éxitos y fracasos que los externos. Los internos también tienen más dificultad para llegar a decisiones con consecuencias serias para alguien más (Coleman, Irving & Cooper, 1999; Rothenberg, 1980; Wheeler & Davis, 1979). El locus de control puede variar con el tiempo, particularmente como una función de la posición mantenida en el trabajo y el locus de control externo no inhibe a los individuos de lograr posiciones de poder e influencia en lo más alto de las organizaciones. Por lo tanto, sin importar su calificación de interno-externo, usted puede ser un directivo exitoso en el entorno correcto, o usted puede alterar su locus de control. La investigación ha mostrado que las personas que interpretan la información acerca del cambio como si tuvieran el control y que se perciben a cargo de su propio desempeño (y por tanto capaces de controlar los resultados relacionados con ese desempeño), tienen más probabilidad en nuestra cultura de ser directivos eficaces en la mayoría de las circunstancias. La escala de locus de control en la sección de evaluación de habilidades le ayuda a generar una calificación que muestra el grado de su locus de control interno o externo. La clave de las calificaciones y cierta información de comparación están localizadas en el Apéndice 1. En resumen, se ha encontrado que dos actitudes clave hacia el cambio, la tolerancia a la ambigüedad y el locus de control, están asociadas con el éxito en las funciones directivas. Conocer sus calificaciones en estos dos factores puede ayudarle a capitalizar sus fortalezas y a realzar su potencial para el éxito de las habilidades directivas. Mientras exista la investigación sustancial que asocie algunos comportamientos positivos de liderazgo con el locus de control interno y la tolerancia a la ambigüedad, poseer estas orientaciones no es ni un seguro de éxito como directivo ni una solución a los problemas que ellos enfrentan. Al conocer sus calificaciones, usted será capaz de elegir situaciones en las que tenga más probabilidad de sentirse cómodo, desempeñarse eficazmente y entender el punto de vista de aquéllos cuyas perspectivas difieren de las suyas. El entendimiento de uno mismo es un requisito previo para el mejoramiento personal y el cambio.

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