Claves Para Mejorar La Convivencia En Las Empresas Y Comprometer A Los jóvenes

Claves para mejorar la convivencia en las empresas y comprometer a los jóvenes

El acompañamiento y contención de los jóvenes por parte de los empleados senior contribuye a la mejora del clima laboral.

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La problemática de la convivencia de personas de distintas generaciones en los ámbitos laborales ocupa actualmente buena parte del tiempo de los directores de Recursos Humanos. Y no se trata únicamente de las estrategias para seducir, integrar y retener a los jóvenes que integran la llamada generación Y, sino de generar vínculos que permitan trabajar en un ámbito de contención, respeto mutuo y aprovechamiento de la experiencia de los mayores.

En este marco, los programas de mentoring se afianzan en el mundo corporativo como una forma de institucionalizar el acompañamiento y contención de los empleados más jóvenes por parte de los senior.

Para compartir sus prácticas en esta área, iEco reunió a Guadalupe del Canto, gerente de RR. HH. de CH2M Hill; María Rosa Flaherty, gerente de Gestión de Directivos y Talento del Banco Santander Río; Pablo Maison, vicepresidente de RR. HH. Cono Sur de Unilever; y Marcela Pastirik, directora de Desarrollo y Apreciación de Talentos de Grupo ASSA. También participaron del encuentro Diego Ghidini y Silvia Rodil, directores de la consultora Ghidini Rodil.

­Diego Ghidini: un mentor puede contribuir al desarrollo y formación de las personas más jóvenes. Creo que un rol fundamental de los ejecutivos senior es acompañar a los empleados más junior para que alcancen los objetivos que la organización espera. No obstante, no vemos muchos programas de este tipo en el mercado.

­María Rosa Flaherty (Banco Santander Río): Nosotros nos preguntamos cómo acompañar el crecimiento de nuestros empleados y generar un ambiente agradable de trabajo. Los programas de coaching y mentoring que desarrollamos buscan lograr una mejor inserción del empleado en la compañía. Cuidamos mucho este aspecto porque hay que trabajar para cumplir con las expectativas que generamos. Un programa de mentoring mal llevado también puede frustrar a un joven. Tenemos dos programas: uno "senior", para personas que están en una posición de predirectivos, y otro que se orienta a toda la red comercial: a la segunda línea que está por debajo de un gerente de sucursal.

A cada tutelado le asignamos dos mentores, que aportan visiones y caminos para resolver problemas, que no necesariamente coinciden.

El programa de mentoring nos sirve para detectar talentos y es una oportunidad para que los jóvenes se expresen.

­Marcela Pastirik (Grupo ASSA): En nuestra compañía, cada empleado tiene un coach y un mentor. El coach es una persona que lo acompaña en el corto plazo, mirando el día a día de su trabajo, aconsejándolo en el momento.

El mentor, en cambio, es quien lo asesora en el desarrollo de su carrera y trabaja a mediano y largo plazo. Para llevar a cabo estos programas entrenamos a los coaches y mentores porque no todos vienen con una capacidad innata.

Tenemos personas certificadas en coaching ontológico para que puedan dar y recibir feedback. Este año realizamos algunos cambios profundos: Recursos Humanos se llama ahora Desarrollo y Apreciación de Talento, porque queremos hacer hincapié en el desarrollo de las personas.

­¿El mentor es elegido por el empleado o se lo asigna la empresa?

­Marcela Pastirik: Les damos a las personas la posibilidad de que elijan su mentor, pero hay un límite: no pueden elegir todos al mismo.

Si un mentor ya tiene muchos mentoreados, nos ocupamos de proponer otras opciones.

­Pablo Maison (Unilever): Nosotros tenemos cuatro programas que surgen de necesidades puntuales. Uno de ellos está relacionado con la generación Y: todo el nivel gerencial con un empleado a cargo menor de 30 años se capacitó en el conocimiento de los valores de esta generación, las nuevas formas de comunicación, los desafíos permanentes que surgen en el trabajo, las conversaciones difíciles que hay que tener. En la empresa conviven varias generaciones y vimos que era necesario acortar la brecha y acercarlas. Por esto, también implementamos el coaching reverso: los más jóvenes les enseñan a los mayores sobre los usos de la tecnología. También hacemos coaching para mujeres de alto potencial, que cuando van llegando a puestos senior se encuentran con limitaciones de tiempo y responsabilidades que entran en conflicto con su familia, lo que genera una crisis en sus carreras: tenemos un coach para cada mujer en un puesto clave.

Por último, formamos como coaches a los integrantes de RR.

HH., para que a su vez puedan formar a otros. Tenemos que ayudar a los líderes a transitar de una situación a otra dando feedback constructivo, ayudando a promover habilidades y entrenando en competencias.

­Guadalupe del Canto (CH2M Hill): En nuestra compañía, mentoring y coaching están muy relacionados con los programas de desarrollo. A nivel global, tenemos un programa para los ejecutivos de alto potencial y todos cuentan con un mentor interno y un coach externo. En la Argentina replicamos esta idea y organizamos un programa de desarrollo para jóvenes líderes por el cual cada uno de los participantes tiene un mentor. Pero nos dimos cuenta de que la cultura de la empresa no estaba del todo preparada: la postulación era voluntaria y no nos llegaron

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