Compromiso

ZARA

Cada martes y sábado un gran camión se detiene en el lado este de Broadway, entre las calles Price y Houston, para descargar su mercancía en el local de Zara en el barrio del Soho, uno de sus cuatro locales de Manhattan. Pero las pilas de camisas de vestir de colores suaves y los elegantes sacos para damas no provienen de los desfiles de moda de Milán, sino del depósito de casi medio millón de metros cuadrados próximo a las ultramodernas oficinas principales de Zara en Arteixo, cerca de La Coruña, en la verde región de Galicia, al noroeste de España. De acuerdo con la revista de modas Vogue, los clientes franceses de sus 70 locales creían que la compañía era de origen francés; a sus clientes de clase media se ha sumado la modelo Cindy Crawford, en un local de Canadá. Chelsea Clinton, visitó el local en Ankara y las infantas españolas compran regularmente en el local de Madrid, ubicado en la elegante calle Velázquez. Por otra parte, autobuses repletos de turistas se detienen con frecuencia en el local ubicado en el Paseo de Gracia en Barcelona.

Zara ha liderado la expansión internacional del Grupo Inditex, que continuó a un ritmo intenso en el año 2000. En los últimos cinco años, ha crecido de 180 locales, ubicados principalmente en España, a 1.080 locales en 33 países de tres continentes. Sólo en el último año, se sumaron 150 locales en 9 países nuevos. Al referirse a los desafíos a los que se enfrenta la compañía, Amancio Ortega Gaona (65), Presidente del Directorio de Inditex, comenta que se ha logrado la expansión “poniendo a prueba la capacidad de nuestro equipo para adaptarse a las distintas características de los diferentes mercados en el competitivo y dinámico entorno global”.

A pesar de ser uno de los hombres más ricos de España, el Sr. Ortega Gaona se describe como un viajero incansable, así como un hombre simple y trabajador, que disfruta estando entre su equipo de diseñadores. Su obsesión por mantener un perfil bajo ha construido un personaje distante y desconocido, alejado de su verdadera personalidad. El impresionante crecimiento de Zara, del 26% en los últimos cinco años, tiene lugar en un entorno cada vez más complejo, en donde competidores líderes como The Gap o Hennes & Mauritz (H&M) han registrado menores ingresos y otros, como Marks and Spencer, está reduciendo sus operaciones en el extranjero. Las ventas de Zara en otros países constituyen el 52% de las ventas totales, en comparación con el 30% registrado en 1995, y los productos en su mayoría – 87%– provienen de Europa, mientras que el resto de la industria mundial se abastece por cientos de proveedores de bajo costo en el sudeste asiático (ver Anexo 1). “En la economía de consumo, la integración vertical pasa de moda, Zara es la excepción que confirma la regla”, opina un experto londinense de la industria. En el pasado, la expansión desmedida en el extranjero había arruinado a los rivales, y la falta de distribución local añadió complejidad, esto obligaba a los gerentes españoles a estar lejos de su base.

Los nuevos países continuamente suman situaciones muy diferentes, desde Alemania, Holanda y Canadá a Arabia Saudita y Bahrein, y la contra temporada en Brasil, Chile, Argentina y Uruguay. Pero los planes futuros no son menos complejos: se abrieron 150 locales en el año 2000; durante los siguientes tres años se inaugurarán más locales y se sumarán países como Suiza, Italia, la República Checa y otros de Latinoamérica y Asia (ver Anexos 2 y 3). La incorporación de nuevas tecnologías y capacitación dan más autonomía y responsabilidad a la gerencia. Pero los ingresos de la compañía, que ascienden a 2.000 millones de dólares, aún son menores que los 11.600 millones de dólares de Gap o los 3.000 millones de H&M.

Un ambiente competitivo complejo

Durante los 90, debido a la reducción en los costos de transporte, la reducción de aranceles de importación y los derechos aduaneros, las compañías europeas de indumentaria se habían desplazado en todo el mundo hacia una producción menos integrada y más internacional. Conforme a una lógica basada en mejorar los costos laborales y la flexibilidad, la segmentación de procesos permitió operar desde instalaciones separadas geográficamente. Empresas como Hugo Boss firmaron contratos en Europa Oriental. A pesar de toda la innovación, la industria era aún de mano de obra intensiva, especialmente para el armado de las prendas. Los costos laborales en Europa representaban el 40% de los costos totales, pero al combinar productividad y costos, Portugal era más competitivo que el resto de Europa e incluso que Taiwán

En toda Europa, las cadenas como Quelle, Otto o Karsltadt en Alemania, y Celio en Francia estaban sustituyendo gradualmente a los minoristas independientes. La participación de las cadenas variaba de acuerdo con la evolución de la venta minorista en cada mercado, pero Alemania y Gran Bretaña seguían siendo los dos mercados de indumentaria más desafiantes.

El mercado alemán estaba experimentando una liberalización de las llamadas “leyes tristes”, una antigua legislación sobre tiendas de descuento y comercio; que se esperaba aceleraría la modernización del mercado. Esto debía atraer a los minoristas extranjeros a atacar el 55% del mercado, atendido por minoristas organizados.

Los vendedores minoristas organizados –tiendas departamentales, cadenas de especialidad, hipermercados, supermercados y operadores de compra por catalogo– estaban reemplazando a las pequeñas empresas independientes; los más agresivos experimentaron diferentes resultados en sus intentos de expandir sus operaciones en el extranjero.

En Gran Bretaña los minoristas organizados eran muy poderosos, cubrían el 74% de las ventas de indumentaria; en parte debido a la existencia de contratos de alquiler con plazos de 25 años cuyo precio sólo se podía modificar cada cinco años, hecho que ejercía presión en las ganancias y aumentaba el riesgo de la entrada de las compañías a gran escala.

El mercado francés estaba dominado por los hipermercados y las tiendas departamentales – 20% cada uno– y las ventas de las compañías independientes se reducían al 30%. España y Holanda tenían el mismo perfil donde las cadenas representaban el 47% de las ventas. Finalmente en Italia, la patria de Armani, Gucci, Ermenegildo Zegna y Benetton, los minoristas independientes constituían el 65% de las ventas y las franquicias sólo representaban el 18%.

Desde la mitad de la década de los noventa, los minoristas que operaban predominantemente en el segmento medio en Europa, han ido perdiendo participación. Faltos de diferenciación, Marks

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