Elogios Del Lider Incompleto
Enviado por Sullyvv • 15 de Octubre de 2014 • 5.153 Palabras (21 Páginas) • 644 Visitas
Ningún líder es perfecto. Los mejores no tratan de serlo: se
concentran en perfeccionar sus fortalezas y en encontrar a
otros que puedan compensar sus limitaciones.
INCO
por Deborah Ancona, Thomas W. Malone, Wanda J. Orlikowski y Peter M. Senge
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HEMOS LLEGADO A ESPERAR DEMASIADO de nuestros líderes. Los
ejecutivos de alto rango, se supone, deben tener la capacidad
intelectual para entender cuestiones inconmensurablemente
complejas, los poderes imaginativos para describir una visión
de futuro que despierte el entusiasmo de todos, los conocimientos
operativos para convertir la estrategia en planes concretos y
las destrezas interpersonales para fomentar el compromiso con
emprendimientos que, de fracasar, podrían costarle el trabajo
a muchas personas. Por desgracia, es imposible que una misma
persona pueda cumplir con esos estándares.
Es hora de acabar con el mito del líder completo, aquella persona
perfecta que se encuentra en la cima y tiene todo resuelto. De
Elogio del líder incompleto
hecho, mientras antes los líderes dejen de tratar de ser todo
para todos, mejor les irá a sus organizaciones. En el mundo
actual, el trabajo del ejecutivo ya no consiste en ordenar y controlar,
sino en cultivar y coordinar las acciones de los demás
en todos los niveles de la organización. Sólo cuando los Hderes
llegan a verse a sí mismos como personas incompletas -con
fortalezas y debilidades-, son capaces, confiando en los demás,
de compensar las habilidades que les faltan.
Desde luego, las corporaciones se han ido volviendo menos
jerárquicas y más colaborativas durante décadas, debido a
que la globalización y la creciente importancia del trabajo
intelectual requieren que la responsabilidad y la iniciativa se
distribuyan entre más personas. Además, ahora resulta posible
que grandes grupos de personas coordinen sus acciones,
no sólo reuniendo mucha información en algunos lugares
centralizados sino también reuniendo mucha información
en muchos lugares a través de redes cada vez más amplias
dentro y fuera de la empresa. La enorme complejidad y
ambigüedad de los problemas nos llevan a
darnos cuenta de nuestras fallas. Cada vez
se toman más decisiones en el contexto de
mercados globales y de fuerzas financieras,
sociales, políticas, tecnológicas y ambientales
que cambian rápidamente, y a veces radicalmente.
Y todos los stakeholders -activistas,
reguladores, empleados, ecologistas, entre
otros- tienen exigencias respecto de las organizaciones.
Es imposible que una persona se mantenga
a cargo de todo. Pero el mito del líder
completo (y el consiguiente miedo a parecer
incompetente) lleva a muchos ejecutivos a
tratar de hacer justamente eso: agotarse y
perjudicar a sus organizaciones en el proceso.
El líder incompleto, en cambio, sabe
cuándo hacerse a un lado: cuándo dejar que
aquellos que conocen el mercado local elaboren
el plan de publicidad o cuándo permitir
que el equipo de ingeniería se maneje
según su idea de lo que necesita el cliente.
El lfder incompleto también sabe que el liderazgo
existe a lo largo de toda la jerarquía
de la organización: donde sea que puedan
encontrarse experticia, visión, nuevas ideas
y compromiso.
Hemos trabajado con centenares de personas
que han debido lidiar con el peso del
mito del líder completo. En los últimos seis
años, nuestro trabajo en el Centro de Liderazgo del MIT
incluyó el estudio del liderazgo en muchas organizaciones
y la enseñanza del tema a altos ejecutivos, mandos medios
y estudiantes de MBA. En nuestros programas basados en la
práctica, analizamos numerosos relatos de cambios organizacionales
y vimos cómo los líderes se esfuerzan por enlazar
iniciativas estratégicas que se implementan de arriba hacia
abajo con ideas vivaces del resto de la organización.
Todo este trabajo nos llevó a desarrollar un modelo de
liderazgo distribuido. Este marco, que sintetiza nuestras investigaciones
con las ideas de otros académicos expertos en
liderazgo, concibe el liderazgo como un conjunto de cuatro
capacidades: la construcción de sentido (comprender el contexto
en que operan una empresa y sus trabajadores), el
relacionamiento (establecer relaciones dentro y entre las organizaciones),
el envisionamiento (crear una perspectiva de
futuro convincente) y la inventiva (desarrollar nuevas formas
de plasmar esa visión).
Deborah Ancona es Seley Distinguished Professor de Administración en Sloan School of Management del MITy directora del MIT Leadership
Center, en Cambridge, Massachusetts. Es además coautora (junto a Henrik Bresman) de X-Teams: How to Build Teams that Lead, lnnovate,
and Succeed, que será publicado en junio 2007 por Harvard Business School Press. Thomas W. Malone es Patrick J. McGovern Professor de
Administración en Sloan School y director de Center for Collective lntelligence del MIT. Wanda J. Orlikowski es Eaton-Peabody Professor de
Ciencias de la Comunicación y profesora de tecnologías de la información y estudios organizacionales en Sloan School. Peter M. Senge es el
presidente fundador de la Society for Organizational Learning y catedrático senior en Sloan School del MI T.
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Los ejecutivos enfatizan de la boca para afuera la importancia del
entendimiento mutuo, pero su verdadero interés se centra en ganar la
discusión.
Aunque algo simplificadas, estas capacidades cubren las
habilidades intelectuales e interpersonales, racionales e intuitivas,
y conceptuales y creativas que se requieren en el entomo
de negocios actual. Rara vez, o casi nunca, una persona
tiene el mismo nivel de habiHdad en las cuatro dimensiones.
Por ende, los líderes incompletos se distinguen de los líderes
incompetentes porque comprenden en qué son buenos y en
qué no lo son, y tienen buen criterio respecto de cómo pueden
trabajar con los demás para desarrollar sus fortalezas y
compensar sus limitaciones.
lisis: es un acto de creatividad (vea el recuadro "Involúcrese
en la construcción de sentido").
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