Los Dirigentes que necesitamos

Los Dirigentes que necesitamos

Estrategia de Gestión de los Recursos Humanos en la Región Interamericana.

Que importante es darse cuenta que el nivel con el que se pretende dirigir las distintas Asociaciones Scout es cada día más alto, es satisfactorio también que estas políticas parten de la Oficina Scout Interamericana con un profesionalismo que demuestran la capacidad, visión e intenciones de quienes están al frente de tan importante ente superior.

Al revisar el documento "Los dirigentes que Necesitamos", no solo que queda demostrado lo antes mencionado, sino, que el lector entra en un mundo de preguntas que son respondidas con un nivel técnico preciso, en un lenguaje muy ameno y entendible por personas que al no ser expertas en el tema, sus inquietudes son solventadas e involucradas dentro de un esquema muy completo, ágil y preciso.

El documento contiene la política vigente de la Organización Scout Interamericana sobre el tratamiento de los recursos humanos y va en conformidad con los avances efectuados al programa de jóvenes desde septiembre de 1995. Esta política considera a la gestión de los recursos humanos como un sistema integral que comprende los procesos de captación, formación y seguimiento; a su vez reconoce que el sistema modular es la alternativa más apropiada para personalizar y flexibilizar la formación de dirigentes.

La XIX Conferencia Scout Interamericana, luego de aprobar dicha política, también recomienda a las asociaciones: una disposición de apertura, tomando conciencia que se tiene un proceso de transformación para los sistemas de formación de dirigentes; implementar los procesos de captación, formación y seguimiento; Insistir en el carácter educativo del Movimiento Scout y en el papel de educadores que en él cumplen los adultos y jóvenes adultos que desarrollan tareas como dirigentes; enfatizar la formación de capacitadores; destacar que todos los dirigentes de una asociación tienen una responsabilidad permanente en la formación de aquellos dirigentes a quienes coordinan o dirigen, especialmente de quienes cumplen funciones de dirección de jóvenes y poner en marcha procesos progresivos de descentralización de la gestión de los recursos humanos.

El Proceso de captación empieza distinguiendo tres grupos de funciones de los recursos adultos dentro del movimiento:

1.- Funciones de dirección de jóvenes. Organizar, diseñar, poner en práctica y evaluar un programa de actividades elegido por los jóvenes.

2.- Funciones de dirección institucional. Conducir la organización que presta apoyo operacional, administrativo y financiero a las tareas que realizan jóvenes y adultos.

3.- Funciones de Capacitación. Capacitar adultos para que realicen con efectividad las tareas de los grupos anteriores.

Considerando también, la dificultad que tienen las Asociaciones para captar dirigentes con compromiso y que cumplan con cualidades apropiadas, asi como dificultades propias de cada asociación lo cual ha degenerado en comprometer adultos sólo en razón de su vivencia scout anterior o peor aún captar adultos sin debida experiencia y calificación, los cuales llegan a ocupar con excesiva rapidez cargos de responsabilidad.

Por todo esto, se propone un proceso sistemático de captación de adultos, desarrollando una serie de pasos que van desde la detección de las necesidades hasta el momento en que las personas seleccionadas, una vez comprometidas y nombradas ingresan al sistema de formación.

El Sistema de formación, considera criterios generales, entre los cuales podemos mencionar: La formación es tarea de toda la organización scout Nacional, es decir, si el objetivo principal de una Asociación Scout es educar, no se puede delegar esta función a una parte de ella; la formación de un adulto se extiende a todo su ciclo de vida dentro del movimiento, por lo cual debe estar en constante perfeccionamiento; la formación debe ser personalizada considerando la función que desarrollará así como sus capacidades, aptitudes y necesidades individuales; se debe fomentar el autoaprendizaje; se debe desarrollar una mentalidad abierta a los cambios y a la adaptabilidad de los dirigentes a la realidad: se debe reconocer capacidades o habilidades adquiridas por la persona fuera del movimiento; etc. Dichos criterios se establecen en un esquema del sistema de formación, el cual contempla 3 etapas:

Período Inicial.- es la puerta inicial al sistema, se lo hace en la estructura que capta al dirigente, es independiente a la función que desempeñará y debería completarse dentro de 30 días. Se comprende de las siguientes etapas: Nombramiento de un Asesor personal, Participación en un curso informativo y la formulación de un plan personal de formación.

Formación Elemental.- permite disponer de estándares formales de calificación que ordenan y miden el avance a través del proceso y facilitan la certificación del aprendizaje. Se tiene 3 etapas: Curso de la etapa, módulos convenidos según las necesidades personales y práctica supervisada.

Perfeccionamiento Continuo.- se inicia inmediatamente después de la obtención de la calificación formal, mediante el diseño de un nuevo Plan Personal de Formación y normalmente no tiene un punto de término, a menos que la persona se retire del Movimiento Scout, tiene 2 etapas: Cursos de la etapa, y módulos convenidos en el respectivo plan de formación.

El proceso de seguimiento apoya a los dirigentes en el cumplimiento de sus funciones, evalúa su desempeño y dtermina las decisiones sobre su futuro en la organización. Empieza el momento en que el dirigente a sido nombrado en un cargo dentro de su asociación, se desarrolla paralelo a su formación y sólo termina cuando finaliza su mandato.

Los objetivos del seguimiento son: Proporcionar apoyo a los dirigentes en sus funciones; Obtener que ellos aporten al Movimiento Scout el máximo de su potencial; Lograr que presten servicios en la posición para la cual están preparados; Obtener que permanezcan en la asociación durante el tiempo qn que puedan prestar un servicio apropiado.

El seguimiento se orienta por los siguiente criterios: Es una acción de apoyo y evaluación motivante y no amenazante, Persigue resultados verificables, previamente acordados, comprende acciones sencillas de proporcionar, y es un proceso dinámico, interactuante y de contacto permanente.

Para la aplicación del proceso de seguimiento se han definido tres tipos de acciones:

1.- Apoyo en la tarea, acción continua que debe ser proporcionada al dirigente durante todo el período de desempeño acordado, tanto por el responsable del cual depende como por el equipo al que pertenece.

2.- Evaluación del desempeño, acciones continuas o periódicas que se realizan permanentemente

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