Los escenarios en donde el liderazgo se desenvuelve

Los escenarios en donde el liderazgo se desenvuelve

Durante el desarrollo del tema se revisaran las teorías del liderazgo respecto a las contingencias. En ellas se revisarán el comportamiento de los líderes y seguidores, así como las variables de cada una de las teorías y puntos relevantes para el correcto desarrollo de las mismas dentro de las organizaciones y los grupos de trabajo.

Para incrementar el desempeño de los seguidores, de acuerdo a Duro (2006) dependerá del ambiente y de cada teoría. La premisa que todas estas teorías comparten es que una persona no llega a ser líder sólo por sus habilidades de liderazgo o rasgos, sino que éstos deben ser congruentes al equipo de trabajo. Es por eso que los modelos de contingencia tienen diferentes variables situacionales.

El primer modelo es el normativo de decisión, se dirige para determinar cuánta información deben tener los seguidores en el proceso de la toma de decisiones. Se limita únicamente el proceso de toma de decisiones (Hughes, Ginnett & Curphy, 2007). De acuerdo a Vroom y Yetton (1973 citado en Hughes, et al. 2007) este modelo fue diseñado para mejorar algunos aspectos de la efectividad del liderazgo y definieron algunos niveles de participación.

        Los niveles de participación se dividen en los procesos autocráticos, de consulta y grupales. Los autocráticos son AI, cuando el líder por sí mismo soluciona el problema o  toma la decisión en base a la información disponible en ese momento; AII, el líder toma la decisión en base a la información proporcionada por sus seguidores, es posible que el objetivo no haya sido mencionado a los mismos (Hughes, et al. 2007).

        Los procesos de consulta, son CI y CII. Para el primero el líder toma la decisión después de consultar de manera individual con seguidores relevantes, sin necesidad de formar un grupo. El CII, el líder toma la decisión después de hacer una reunión con los seguidores. Para ambos casos  la decisión del líder puede o no reflejar la influencia de los seguidores (Vroom y Yetton, 1973 citado en Hughes, et al. 2007).

Para el proceso grupal, Vroom y Yetton (1973) citado en Hughes, et al. (2007), definen sólo GII, cuando el líder toma la decisión después de reunir a los seguidores, entre todos generan y evalúan alternativas para llegar a un acuerdo. La decisión del líder puede adoptar este nivel cuando están dispuestos a aceptar e implementar la solución que cuente con el apoyo del grupo.

        Vroom y Yetton (1973, citado en Hughes, et al. 2007) creían que la calidad y la aceptación de la decisión eran los dos criterios más importantes para juzgar qué tan adecuada era la toma de decisiones. La calidad de decisión es una alternativa racional o se puede determinar objetivamente como “mejor o peor”, en donde el líder puede elegir la mejor alternativa. La calidad puede aplicar cuando la decisión pudiera resultar para la organización o al grupo en un mejor resultado. La aceptación de la decisión es cuando los seguidores aceptan la decisión como si fuera suya.

        Para conocer la participación que los seguidores deben tener para que la calidad se optimice y una decisión sea aceptada se debe considerar el uso del árbol de decisiones. Consiste en responder preguntas que al final llevan a una serie de procesos de decisiones que protegerán a la calidad como a la aceptación, estos procesos son los autocráticos, de consulta y/o grupales (Vroom y Yetton, 1973 citado en Hughes, et al. 2007).

        Algunos criterios adicionales, es la cantidad de tiempo, el desarrollo del seguidor, la serie de alternativas si el tiempo ni el seguidor fueran una preocupación. La cantidad de tiempo, se deben considerar alternativas más orientadas hacia la izquierda en el árbol de decisiones. Por lo general se requiere de menos tiempo tomar decisiones autocráticas que grupales (Vroom y Yetton, 1973 citado en Hughes, et al. 2007).

        El desarrollo del seguidor; después de haber considerado que la calidad y la aceptación, además de considerar que el tiempo no es crítico, entonces se puede permitir que los seguidores desarrollen sus habilidades en la toma de decisiones. Se puede lograr después de seleccionar un nivel orientado hacia el lado derecho en el árbol de decisiones. Finalmente la serie de alternativas, es la selección del estilo que mejor le satisfaga las necesidades al líder y con el que se siente más cómodo o que prefiera desarrollar alguno (Vroom y Yetton, 1973 citado en Hughes, et al. 2007).

        Otro modelo es el del liderazgo situacional, de acuerdo a Hiebaum (2009) considera que los líderes pueden surgir y crecer de los ambientes, así como también hay quienes se lo proponen en base a las responsabilidades a las que se comprometen y la influencia que representen con los seguidores, por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir los objetivos que se plantearon.

        Este modelo habla de dos categorías de comportamiento que Hersey y Blanchard (1969 citado en Hughes, et al. 2007) definen como la iniciación y consideración. En donde la estructura de iniciación cambió los comportamientos de la tarea. Igualmente, la consideración cambió al comportamiento de relaciones. Este modelo explica por qué la efectividad del liderazgo varía a lo largo de las dos dimensiones de comportamiento y las situaciones.

        Una variable es la disposición del seguidor, que se refiere a las habilidades y disposición que tenga un seguidor para lograr una tarea en particular. Se trata de qué tan listo es alguien para desempeñar una tarea determinada (Hersey y Blanchard, 1969 citado en Hughes, et al. 2007).

        El siguiente modelo es el de contingencia, desarrollado por Fiedler (1967, citado en Hughes, et al. 2007), reconoce que los líderes tienen tendencias conductuales generales y especifica algunas situaciones donde ciertos líderes pueden ser más efectivos que otros. Explican que los líderes son más congruentes, pero menos flexibles en su comportamiento.

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