Morgan - Imagenes de la Organizacion.

Imágenes de la organización – Morgan

Cap 10: Como desarrollar el arte del análisis organizacional

El empleo de las metáforas en la compresión y el entendimiento de la organización

Cualquier acercamiento realista al análisis organizacional debe empezar por la siguiente premisa: las organizaciones pueden ser muchas cosas y ninguna al mismo tiempo.

Los teóricos de la organización, a menudo tratan de hacer caso omiso de esta complejidad asumiendo que las organizaciones son, en último caso, un fenómeno racional, que deber ser entendido con referencia a sus metas y objetivos. Si verdaderamente se desea comprender una organización, es mucho más exacto empezar desde la siguiente premisa: que las organizaciones son complejas, ambiguas y paradójicas.

Para aplicar las formas de análisis metafórico que nos proporciona resucesos para tratar con esta complejidad, son necesarios dos pasos:

• Presentar un estudio de diagnostico de la situación a ser investigada, utilizando metáforas diferentes para identificar o subrayar los aspectos claves de la situación.
• Hacer una evaluación critica del significado de las diferentes interpretaciones así producidas.

A través de estos dos pasos es posible explorar la complejidad de las organizaciones de las dos formas: una descriptiva y otra prescriptiva.

Morgan demuestra que el uso de las metáforas puede llevarnos a diferentes caminos de organización y dirección, y discutiendo las funciones de perspectivas de un acercamiento a los análisis organizacionales. Las imágenes no son solamente circunstancias interpretativas o formas de ver; también proporcionan marcos de trabajo para la acción .Algunas metáforas:

• La metáfora mecanicista
• La metáfora orgánica
• La metáfora del cerebro
• La metáfora de la cultura
• La metáfora política
• La metáfora de la prisión psíquica
• La metáfora del cambio y la transformación
• La metáfora de la dominación

        El caso de Multicom

Multicom es una pequeña formada que emplea ciento cincuenta personas en el campo de las relaciones públicas. Empezó en 1974 por Jim Walsh y Wendy Bridges que decidieron establecerse por su cuenta para realizar sus propias ideas de cómo una buena empresa de Relaciones Públicas podía y debía ser.

Al principio el negocio fue difícil, y ellos estaban contentos con la cartera de clientes que se habían llevado de su anterior empleo pero la competencia fue intensa, su antigua compañía hacia cualquier cosa para poder bloquearlos.

Sin embargo, su reputación creció firmemente, para su segundo año los años ganaban el doble de salario que en sus trabajos anteriores y también consiguieron un significativo capital de inversión.

Cuando establecieron Multicom los cuatro socios adoptaron una centralización de los clientes como forma de organización, además se centraban en la búsqueda de nuevos negocios, búsqueda de clientes. Todo esto requería que estuvieron fuera de la oficina la mayor parte del tiempo, esa ausencia adquirió proporciones significativas, ya que hacia el trabajo más interesante y divertido, aumentando el espíritu general del equipo de la oficina.

Los del equipo directivo de Multicom trabajan día y noche, celebraban fiestas regularmente para festejar la conclusión o adquisición de clientes. Esto ayudaba a mantener la moral alta y hacia ver a la empresa como un excelente y excitante lugar de trabajo.

Durante el tercer año de la compañía las cosas empezaron a cambiar, Walsh y Bridges se sentía absorbidos por la compañía, no tenían tiempo para los compromisos familiares y quería más tiempo libre. Ambos coincidían en la necesidad de tener más organización en la oficina, que por momentos estaba al borde del caos.  

En el cuarto año las tensiones entre los directivos estaban a punto de provocar la ruptura, las diferenciencias estaban tensando las relaciones personales y ocasionaban un impacto desfavorable en la vida general de la oficina. Muchos empleados sentían que Multicom estaba en peligro de perder su carácter especial y que no era el mismo lugar divertido en el que trabajar.

Empezaron a romper la regla  de oro de los comienzos de Multicom de que los cuatro debían estar de  acuerdo en todas las decisiones. Walsh y Bridges empezaron a reunirse por separado y luego  expusieron a través de una reunión a  los colegas y a los trabajadores la idea de aclarar las responsabilidades de trabajo, a través de un procedimiento más formalizado, controlando los cambios de proyecto entre los empleados y un control de las condiciones bajo las cuales el personas tuviera que estar fuera de la oficina durante las horas de trabajo. Mientras que algunos miembros del personal daban la bienvenida a un mayor grado de estructura, otros se resentían del nuevo desarrollo.

Gracias a un gran numero de clientes fieles, Multicom continuo produciendo resultados financieros buenos pero de a poco fue perdiendo su reputación como empresa líder.

Había una  buena y sólida producción de trabajo ero a los ojos de un gran número de clientes “sin inspiración”.

Beaumont y Rossi siguieron trabajando, y al año abandonaron Multicom y formaron su propia compañía (Media) en el año 2000, recogió muchos de los clientes, y adopto el estilo de organización de los comienzos de Multicom, volvieron a crear un negocio “divertido” empleando a ochenta personas. La empresa rápidamente se estableció como una agencia con talento e innovación. Vieron sus diferencias con Walsh y Bridges como parte de una “ruptura afortunada” que les estímulo a encontrar una situación laboral más satisfactoria.

        Metáforas

Cada metáfora reúne cuestiones diferentes sobre la naturaleza de la organización. Las imágenes y metáforas ayudan a describir la forma de como las organizaciones nos ofrecen ideas y opiniones claras de como podrían ser. La utilidad de una metáfora depende de los  propósitos de análisis para los cuales va a servir.

1. La metáfora mecanisista: modelo netamente racional, en donde la organización es tal en tanto se vincula con objetivos definidos, en donde el trabajador termina siendo un desprendimiento de esa gran maquinaria que es la organización, termina siendo un recurso, un medio.
2. La metáfora orgánica: Esta metáfora refleja el sentido de lo viviente articulando lo novedoso, las relaciones con otros grupos humanos. Se la observa en los análisis de las necesidades individuales y organizacionales. En el concepto de sistemas abiertos. En esta metáfora se piensa a la organización, como un ente vivo, como un órgano que se desarrolla y se va adaptando a un contexto determinado.
3. La metáfora del cerebro: Aludiendo a una organización que piensa, procesa información, incorpora aportes de otros ámbitos. Ayuda a apreciar que la organización puede considerarse por sí misma como un sistema cognitivo, incorporando una estructura de pensamiento al igual que cualquier otro modelo de acción.
4. La metáfora de la cultura: Organización como fenómeno cultural. Le da predominio a la diversidad de culturas, culturas jóvenes que conviven con otras más antiguas.
5. La metáfora política: Organización como sistema de gobierno, viéndolas desde el foco de las acciones políticas de sus miembros. La política organizacional dependiendo de la relación entre los intereses, conflictos y poder. El eje director que va regulando el modo de dirección y aplicación de las reglas, y como muchas veces las organizaciones pasan a desplegarse con luchas de poder, o intereses que generan conflictos.
6. La metáfora de la prisión psíquica: la situación termina como en un círculo sin salida. La idea de que las personas crean mundos que les impresionan es un tema general del pensamiento social. La imagen de la prisión psíquica radicaliza las ideas de la noción de cultura, sugiriendo que las representaciones, los cumplimientos y los lenguajes juegan la conformación de la vida de cada día, pudiendo haber más confinamiento del que típicamente presumimos. Las organizaciones  consideradas desde esta metáfora son las que se mantienen en el status quo, en el deber ser; sin asumir riesgos, ni adentrarse en cambios.
7. La metáfora del cambio y la transformación: Pocos teóricos de la organización han prestado atención a la comprensión de la naturaleza del cambio. Algunos análisis  tienden a ser descriptivos, o a ser analíticos, pero ninguno muestra como ocurre el cambio. Es necesaria una comprensión de la estructura profunda de la organización y una habilidad para replantear los problemas de forma que se superpongan las contradicciones existentes (dialécticamente).Organización en continuo cambio y se genera y regenera.
8. La metáfora de la dominación: ejercer el poder sobre otro y que el beneficio sea propio en lugar de buscar un beneficio común. Relaciones de poder asimétricas.
   

Cap 11: La imaginación, una dirección para el futuro

Nuestra forma de ver el mundo esta siempre limitada y mucho puede aprenderse apreciando la naturaleza parcial de nuestro entendimiento y como puede ampliarse.

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