Psicologia

3. Mediante un ensayo de dos hojas, indique el Rol del autoliderazgo y el superliderazgo en el cambio del comportamiento organizacional.

Para tal fin, podrá descargar archivos que contiene información acerca de Cómo realizar un ensayo, ubicándolos en vuestro Campus virtual, específicamente en la parte de Ayudas. 3 puntos

AUTOLIDERAZGO Y SUPERLIDERAZGO

El autoliderazgo requiere que los empleados apliquen las habilidades de comportamiento de la observación de sí mismos, los objetivos que ellos establecen, las recompensas que define el propio empleado, el ensayo de actividades antes de su ejecución y la autocrítica. Incluye también actividades mentales incorporar recompensas naturales a las tareas, pensamiento concentrado en esas recompensas naturales, y establecimiento de hábitos consigo mismo. El resultado neto es que los empleados, influyen en sí mismos para aprovechar su automotivación y autodirección con el fin de tener buen rendimiento.

El superliderazgo afirma que es posible que un líder trabaje activamente en liberar las capacidades de sus subordinados. Para ello requiere practicar el autoliderazgo con uno mismo y que otros lo vean. Los superlíderes también comunican expectativas de sí mismos positivas, recompensan el progreso de sus empleados hacia el autoliderazgo y hacen que este último sea parte esencial de la cultura de la unidad de trabajo.

El planteamiento del superliderazgo es una forma novedosa de articula el trabajo de la organización, destacando la capacidad del elemento humano de la misma y propiciando su desarrollo.

Sin embargo, existen algunas limitaciones en su implementación.

Por un lado encontramos que a pesar de existir evidencias contundentes sobre los resultados positivos que esta forma nueva de liderazgo ha logrado, persiste la resistencia de muchas organizaciones al cambio, sobre todo por la falta de confianza en el personal y por la creencia de que los controles coercitivos ha funcionado adecuadamente durante muchos años.

Por otra parte, existen antecedentes individuales tales como la cultura, la historia familiar, y la experiencia profesional que derivan en la conformación de grupos de trabajo heterogéneos en cuanto al grado en que cada persona puede aprender el autoliderazgo. Esto se traduce en una inversión de tiempo y recursos en la gente a largo plazo, que muchas empresas no están dispuestas a realizar.

Adicionalmente encontramos que para llevar a cabo este enfoque se requiere adecuar la operación, las áreas de trabajo y la tecnología para que estas ofrezcan condiciones adecuada para el auto diseño del trabajo, esto obviamente implica invertir recurso que tal vez no estén disponibles. Incluso, aun teniendo la voluntad y el financiamiento para hacerlo, encontramos que la oferta tecnológica se ha centrado en facilitar la realización de las tareas (automatización de procesos) y con ello se restringe la iniciativa y la creatividad de los trabajadores.

Las condiciones macroeconómicas imperantes en el entorno de las organizaciones también pueden constituirse como limitantes ya que estas marcan de manera importante el crecimiento, estancamiento e incluso la desaparición de las mismas, por lo que la implantación de este enfoque no es siempre pertinente en cuanto a las prioridades derivadas de la problemática económica.

En contraste es necesario destacar que el superliderazgo, aunque requiere de la participación decidida de individuos para generar el cambio de conductas hacia el autocontrol, una vez que esto se logra en los empleados, la función del líder se centra en la orientación, coordinación y refuerzo de la autonomía de los trabajadores.

La figura del líder, ante la mirada de los autolíderes es totalmente distinta; ya no hay dependencia sino reciprocidad. Aún en el caso de que el líder promotor del cambio se supla o desaparezca, las conductas de autogestión permanecen. De ahí que el beneficio puede seguirse capitalizando ya que se integra bajo este enfoque una fuerza de trabajo autónoma, automotivada y creativa.

En cuanto al beneficio individual, las personas que se autodirigen logran mejorar sustancialmente su rendimiento y con ello tienen acceso a todo tipo de beneficios de manera inmediata; en el largo plazo tienen la posibilidad de desempeñar otras funciones al acceder a niveles jerárquicos superiores.

Para ser superlíder no necesariamente se debe actuar mediante la imposición sobre los otros ni aprovecharse de su nivel dentro de la estructura de la organización, tampoco porque su habilidad o su liderazgo innato sobresalga por encima de los demás; lo consigue mediante una labor de más bajo perfil que forja poco a poco la autodisciplina y el autocontrol en las personas que trabajan junto a el líder, con lo cual logra que ellas se involucren más en sus trabajos, en los problemas que atañen a la organización, al equipo o al grupo, participan en su detección y en la formulación de soluciones,

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