Reconocimiento, anticipación y autorización

Las 12 Leyes de Negociación, Capítulo 3: “O eres estratega o eres ingenuo”.

Negociación de Ventas.

Coordinadora: Brenda Lisbeth Palacios Villegas.

Reconocimiento, anticipación y autorización

Estrategia es una palabra que tiene una mala concepción, porque suena a cálculo, oportunismo y manipulación. Sin embargo (para nosotros) estrategia es el plan de acción que hemos de desplegar para obtener un resultado, cuando tal resultado no está  bajo nuestro control directo. Cuando lo que deseamos no sólo depende de nuestras decisiones, sino que requiere también las decisiones de otra persona, de alguna forma debemos motivar a esa persona para que haga lo que nosotros queremos que haga. Si además, esa otra persona depende a su vez de nosotros para obtener lo que ella quiere, estamos en una situación de interdependencia estratégica. Ser estratega no significa ser sistemáticamente desconfiado. Significa dejarnos un margen suficiente de seguridad para así poder discriminar a tiempo entre quienes merecen tener nuestra confianza y quienes deben ser mantenidos a distancia. Ser estratega no significa ser egoísta o interesado porque si uno es solidario también necesita desplegar estrategias que aseguren la eficacia de la propia generosidad. Ser estratega no significa carecer de emociones; significa reconocerlas y gestionarlas adecuadamente.

La primera habilidad de un buen estratega es una habilidad de reconocimiento. Consiste en analizar y evaluar las situaciones mediante la identificación su estructura de incentivos. La segunda habilidad estratégica es la habilidad de anticipación. Significa prever los incentivos futuros de los demás para adoptar ahora nosotros (por anticipado) la decisión adecuada. El objetivo consiste en actuar ahora (cuando aún hay tiempo), para que, llegado el momento, nuestro posicionamiento en la estructura nos resulte más favorable. La tercera habilidad sin la cual nada es posible, es la habilidad de autorización. Esta habilidad consiste en un análisis interno de nuestras decisiones e intereses propios, permitiendo desinteresarnos automáticamente de las expectativas ajenas y los roles que nos adjudican los estereotipos sociales. Por supuesto estamos hablando de una autorización interna; la autorización de uno mismo, no de los demás.

Los juegos de la interdependencia

Existen 3 tipos de básicos de situaciones de interdependencia estratégicas los cuales son: juegos de puro conflicto, los juegos de pura coordinación y los juegos mixtos de conflicto y cooperación.

1. Los juegos de puro conflicto: (También llamado juego de suma cero). Lo que uno gana el otro necesariamente lo pierde; es decir al perder uno el otro lo gana. La estrategia a utilizar en este tipo de juegos es: Adoptar un curso de decisión a prueba de anticipación deductiva por la otra parte.
2. Los Juegos de pura coordinación: Los juegos de pura coordinación son situaciones, donde los intereses de los implicados en la estructura son totalmente coincidentes, de tal forma que ambos ganan o pierden conjuntamente.
3. Los juegos mixtos de conflictos y operación: Son el único negociable, ya que los intereses de los implicados en la estructura son en parte coincidentes y en parte conflictivos, de tal modo que ambos tienen un incentivo a cooperar a fin de llegar a una decisión conjunta, pero ambos a la vez tienen un incentivo a competir.

La operadora de telecomunicaciones (Madrid, 2010)

Una importante compañía de telecomunicaciones estaba a mediados del 2010 al borde de la quiebra. Había perdido la mitad de sus abonados. A partir de los cuestionarios de baja, dicha compañía llegó a la conclusión que los clientes estaban tan descontentos con su servicio telefónico de asistencia técnica que tras innumerables llamadas infructuosas  decidían cambiar de operadora. El servicio telefónico de asistencia técnica a los clientes estaba a cargo de una empresa subcontratada. Existía, como es obvio, un contrato entre ambas empresas; donde se regulaban específicamente sus relaciones económicas. El trato era simple: La empresa subcontratada facturaba a la operadora un tanto por llamada telefónica atendida. Lamentablemente el incentivo de la empresa subcontratada era generar el máximo número de llamadas telefónicas posible para poder facturarlas después a la operadora principal. ¿Y cómo se puede generar un gran flujo de llamadas? No resolviendo nunca los problemas de los clientes para que estos sigan llamando (hasta que se den de baja). Por tal razón, la operadora de telecomunicaciones rescindió el contrato con la empresa de atención telefónica y organizó otro servicio en el que los telefonistas cobraran mas si resolvían las demandas de los clientes en la primera llamada y menos cada vez, hasta no cobrar nada, si las llamadas por la misma causa se multiplicaban.

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