CASO PRÁCTICO – MÓDULO 21: PROYECTOS Y METODOLOGÍA EN LA INNOVACIÓN

CASO PRÁCTICO – MÓDULO 21: PROYECTOS Y METODOLOGÍA EN LA INNOVACIÓN

En base a la información suministrada en el caso:

1. Según una metodología tradicional de proyectos, analiza los fallos detectados en cada una de las fases aplicado al proyecto Deskstar 75 GXP así como el impacto social incurrido.

1. Fase de Inicio. La idea que conlleva a la creación de este disco duro, responde definitivamente a la necesidad (en ese tiempo), de tener un producto que albergue la información suficiente y necesaria con las condiciones de seguridad pertinentes. Es así que a pesar de que lo manifestado previamente, se supone debe haber sido considerado por IBM, éste no cumplió con la filosofía de calidad e innovación que propugna la marca.
2. Fase de planificación. Definitivamente no se depuraron apropiadamente los objetivos, dejando de lado la posibilidad de escoger la opción más razonable, viable y confiable, que produzca ventaja competitiva al alcanzar los objetivos depurados. Definitivamente no hubo un seguimiento de status del producto en cada uno de los procesos a planificar: check list, reporte de averías, reporte de incidencias, entre otros; documentos cuya aplicación debió estar correctamente planificada a través de un cronograma correctamente estructurado.

1. Fase de ejecución. “…No puede un árbol malo dar buenos frutos…”. Si la planificación no estuvo a la altura de no sólo lo que necesita el consumidor sino de lo que representa IBM dentro del mercado internacional, el producto de dicha planificación será mal elaborado o ejecutado. Definitivamente no se estableció la combinación de recursos (humanos, financieros, entre otros), necesaria para redifinir cuando fuera necesario el producto. En la ejecución se ha debido hacer un seguimiento permanente en todo el proceso de producción y acompañarlo de un control de calidad que responda a lo que siempre quiso mostrar IBM, cuestión que en este caso específico, no se dio.
2. Fase de seguimiento y/o control. Considero que la fase de seguimiento y control debe ser transversal a los tres procesos previos, lo cual me lleva aseverar que faltó un monitoreo inicial en la concepción ya “aterrizada” del producto a elaborar, en la parte de planificación, y como ya es sabido, en la parte de ejecución.

No existió una preocupación en la parte del servicio al cliente. No existió una labor de servicio de post venta, específicamente para este producto. La insatisfacción fue notoria y notable.

En referencia al impacto social este fue bastante fuerte, primero por lo que significa IBM en el conciente colectivo internacional y luego por el maltrato al que se vieron sometidos los clientes al IBM no reconocer lo que a leguas ya era conocido: una falla garrafal en su producto Deskstar 75 GXP. La imagen de la empresa quedó por esas épocas un poco  trastocada, lo que permitió a la competencia ir ingresando en algunos sectores para ofrecer más confiabilidad que IBM y a la par crecer corporativamente.

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