Caso De Estudio (Administracion De Proyectos)

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE CIUDAD JUAREZ

Materia: Adm. De Proyectos TI

Tema: Caso de Estudio

Maestro(a): Alejandra Carrasco

Alumno: Fernando Vazquez Garcia

Grupo: ITIM 21

Introducción

La administración de proyectos nos ayuda a que los proyectos que desarrollemos se realicen lo más rápido posible, con los recursos necesarios y que cumpla los objetivos planteados, esto entraña más dificultad cuando el proyecto que administramos es de software, pero para reducir esta dificultad, existen las “Buenas o Mejores Prácticas”, que no son otra cosa que los conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas que pueden aumentar las posibilidades de un proyecto de ser exitoso. Se deben tomar estas prácticas como guía, no es obligatorio que todos los proyectos las sigan, sin embargo, la mayoría de los proyectos que fracasan tendrían un resultado positivo si hubieran seguido estas recomendaciones.

¿Cuáles son las ventajas y desventajas relativas de los enfoques funcional, matricial y dedicado para la administración de proyectos?

El diseño de relaciones de equipo frecuentemente ayuda a superar las desventajas de un enfoque funcional descendente para la organización. Con equipos inter-funcionales, la organización es capaz de retener algunas ventajas de una estructura funcional, tal como la economía a escala y una capacitación a fondo, a la vez que se obtienen a fondo las relaciones de equipo. El concepto de equipo derriba las barreras a través de los departamentos. Los miembros de los equipos conocen sus problemas entre si y asumen compromisos en lugar de perseguir ciegamente sus propias metas.

¿Qué diferencias hay entre una matriz débil y una fuerte?

Matricial Fuerte, donde el balance de poder reside en el gerente de proyectos.

Matricial Débil, donde el balance de poder reside en el gerente funcional.

Los términos “Fuerte” y “Débil” no deben ser interpretados con buenas o malas

connotaciones. Más bien, ellos se refieren a la importancia relativa y al poder de la

función integradora en la matriz. En esencia, la cuestión yace en el balance de poder entre los gerentes funcionales y de proyectos. Según Stuckenbruck, en su artículo “La Organización Matricial”, este balance de poder puede ser trasladado en cualquier dirección cambiando cualquier combinación de los siguientes tres factores:

1. “La función administrativa”, es decir, los niveles a los cuales el proyecto y los

gerentes funcionales reportan, y el soporte que ellos reciben de la alta gerencia.

2. “La relación física”, esto es, las distancias físicas entre las personas

involucradas en el proyecto.

3. “El tiempo gastado en el proyecto”, o sea, el tiempo que invierten en el

proyecto los gerentes respectivos.

Una organización matricial fuerte tiene el balance del poder desplazado hacia la

dirección de la gerencia por proyectos, mientras la distribución de poder en una

organización matricial débil favorece la gerencia funcional. Mayor el escalón jerárquico al cual reporta el gerente de proyecto, más separados físicamente de sus gerencias funcionales están los miembros del equipo, y mientras más miembros a tiempo completo existen en el proyecto, más fuerte es su estructura matricial.

Ventajas y desventajas

Ellas aplican tanto a una matriz fuerte como débil, así como las posibles variantes

intermedias que se pueden dar en el mundo real, con ciertas diferencias en la

intensidad de las virtudes y problemas.

a) Ventajas

• Un mayor control de los recursos por parte del Gerente de Proyecto

• Las comunicaciones son eficientes y rápidas.

• La respuesta al Cliente y las reacciones a los conflictos, contingencias o

desastres son mucho más rápidas.

• Los conflictos son mínimos pero siguen existiendo especialmente por la lucha

por los recursos.

b) Desventajas

• El mayor problema de todos, es que los empleados suelen tener dos jefes, el

gerente de proyectos y su jefe natural, normalmente un gerente funcional.

• Los controles son más complejos y el personal administrativo e inclusive

gerencial, es a veces excesivo. De hecho encontramos en algunas estructuras de empresas de Ingeniería, departamentos de especializaciones que podrían

estar agrupados de una manera más eficiente.

• Requiere realizar esfuerzos extraordinarios para desarrollar y aplicar

procedimientos particulares.

• Hundimiento en una crisis económica, donde los recursos necesitan limitarse.

• Dificultad en la toma de decisiones por exceso de personal administrativo.

• Los mejores proyectos pueden sufrir a costas de los que no son tan

importantes.

• Gastos generales excesivos causados por duplicación de cargos administrativos.

¿En qué circunstancias sería aconsejable utilizar una matriz fuerte en lugar de un equipo dedicado?

En los proyectos donde el riesgo es medio y el jefe de proyectos tiene un papel fuerte para el proyecto.

¿Por qué es importante evaluar la cultura de una organización antes de decidir que estructura de administración de proyectos debe utilizarse para terminar un proyecto?

Es importante poder seleccionar el sistema que mejor se adecue a las necesidades de la empresa en varios aspectos, no sólo los económicos sino funcionales, estratégico, técnicos e inherentes al proveedor y su servicio.

¿Qué cree usted que es más importante para terminar un proyecto con éxito su estructura formal de administración o la cultura de la matriz?

La Cultura.

1.- Ir a la universidad es análogo a trabajar en un ambiente matricial puesto que la mayoría de los estudiantes toman más de una materia y deben de distribuir su tiempo entre múltiples clases.

¿Qué problemas le crea a usted esta situación?

Primero es demasiado estresante porque muchas de las veces no es suficiente el tiempo que se nos brinda para la realización de algún trabajo o una tarea o en ocasiones

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