AUDITORIA A LA ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

AUDITORIA A LA ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

CONTROL Y SEGUDIRAD INFORMATICA

ACTIVIDAD SEMANA 1

2011

INTRODUCCION

La seguridad informática, que contempla en la actualidad un importante número de disciplinas y especialidades distintas y complementarias, se ha convertido en una pieza fundamental en el entramado empresarial, industrial y administrativo

El Sistema de Control Administrativo comprende el plan de organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados para la autorización, procesamiento, clasificación, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección físicas de los activos, incorporados en los procesos administrativos y operativos para alcanzar los objetivos generales del organismo.

El Sistema de Control Administrativo es un proceso organizacional que constituye una fortaleza a la planificación y acciones que ejecuta el personal que labora en la empresa que utilice este sistema.

Dentro de los controles informáticos estos están orientados a lograr el uso de la tecnología y la informática como herramienta de control; su objetivo será mantener controles automáticos efectivos y operativos sobre las operaciones.

El control administrativo u operativo se relaciona con normas y procedimientos relativos a la eficiencia operativa y la adhesión a las políticas prescritas por la administración, existen dos tipos de control, el control preventivo (previo) y el control de detección (posterior).

DESARROLLO

1. Investiga cuales son las principales funciones de un CEO, CIO y el encargado de seguridad en informática.

 FUNCIONES DE UN CEO.

1) Definir y potenciar una cultura corporativa. Preocuparse de diagnosticar la cultura existente y moldearla en la dirección que considere apropiada, es una de las grandes tareas que según José Antonio Espinoza, académico de Centrum Católica, los CEO frecuentemente no realizan. “Este trabajo es encargado implícitamente a la función de Recursos Humanos pero es un grave error. Las culturas solamente se mueven si el ejecutivo máximo está detrás de ello, dedicándole tiempo, recursos e imagen”, afirma. El experto pone como ejemplo el caso de Jack Welch, ex presidente de General Electric, quien fue elegido el mejor CEO del siglo XX. El directivo recibió una corporación que valía US$13.000 millones y entregó, luego de 18 años, una que valía US$330.000 millones. “En todo este proceso tuvo especial cuidado en mantener la cultura como su eje. Decía que no importaba que tan bien lucieran los números de una compañía, si su cultura no concordaba con la que querían desarrollar. Es buen negocio que el CEO viva y forje una cultura corporativa apropiada”.

2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los colaboradores. Otra de las funciones que generalmente realizan los departamentos de Recursos Humanos, pero que debiera realizar un CEO es la de dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los ejecutivos. Algunos entendidos creen que un directivo que se preocupa de esta vital función, ayudará a mejorar el proceso de selección de personal y a incrementar la productividad laboral, escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para liderar equipos de trabajo. “Jack Welch dedicaba el 70% de su tiempo a temas de personal, enseñando, formando, evaluando”.

3) Cultivar la confianza y los canales de comunicación. En una cultura de confianza el CEO debe fijar metas (resultados) y comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos para lograrlos, sostienen los expertos. “El CEO debe involucrarse en las funciones para identificar si esas metas se están logrando con los comportamientos definidos. Si algo está fuera de curso debe resolver los desajustes aconsejando, instruyendo, premiando, castigando, según sea lo apropiado, comunicándose cara a cara con la gente”, dice el experto de Centrum. Por consiguiente un CEO debe estar enterado de lo importante de cada función, pero dejando los detalles a los especialistas. “Hacer lo contrario sería admitir que no ha seleccionado adecuadamente a sus colaboradores. Pero recordemos que las empresas son sistemas y por ello deben verse sistémicamente. No se trata de aplicar remedios ni terapias aisladas, sino de enfocarla de manera integral”.

4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente. Un CEO destacado debe preocuparse de construir un buen equipo directivo, con distintas responsabilidades y experiencias, de modo que la labor en conjunto sea enriquecedora. Pero una vez conformado este equipo, no basta con encargar responsabilidades y seguir el camino. Un buen consejero debe reconocer los talentos y ponerlos a trabajar sincronizadamente bajo su alero y supervisión. “Un buen CEO no permite que el grupo trabaje por separado o por si solos, él se preocupa de cultivar un equipo unido, no uniforme, sino unido que soporte criterios variados”, dice Guido Stein, experto

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