AREA DE CONOCIMIENTO | INCIDENCIAS |
Gestión de la Integración del Proyecto |
- Organización de Sub-comité técnico para reunir todos los aportes provenientes de los usuarios eventuales del aeropuerto (aerolíneas, pilotos y la FAA).
- La estructura gerencial debería de ser capaz de producir alternativas de ingeniería, costos de soporte e información de programación. Pero como DIA era financiado por muchas fuentes y era un programa público, se debía de balacear las obligaciones administrativas, políticas y sociales.
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Gestión del Alcance del Proyecto |
- Se quiso involucrar tantas compañías como sea posible (400 en la etapa de construcción).
- Correcta distribución de tareas entre los entes implicados en el desarrollo del proyecto.
- La planificación de un sistema de manejo de equipaje integrado se dio con el aeropuerto ya avanzado en construcción.
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Gestión del tiempo del proyecto |
- Se planeó la fecha de posesión del beneficio y luego se adiciona 6 meses más para solventar contingencias que puedan durar dentro del proyecto (se creó estabilidad financiera).
- Se dio una paralización de obras debido incidencias del ingeniero en jefe y falta de claridad en responsabilidad. (mayo 1992).
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Gestión de los Costos del Proyecto |
- Se inició la concesión de 60 millones de dólares por el nuevo aeropuerto.
- Se emitió un bono municipal de 180 millones de dólares para mejoras publicas
- Se inició la recolección del dinero de las fuentes con el menos interés posible.
- El personal de la cuidad de Denver y el equipo consultor compartieron el liderazgo del proyecto y coordinaron las fases iniciales.
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Gestión de la Calidad del Proyecto |
- El equipo gerencial estuvo dedicado a la organización y planificación panorámica de un nuevo aeropuerto.
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Gestión de los Recursos Humanos de Proyecto |
- El equipo consultor trabajo bajo la dirección del director de aviación del DIA, se centró en cuatro elementos: selección de ubicación, el plan maestro y la evaluación de impacto ambiental.
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Gestión de la Comunicaciones del Proyecto |
- Los canales de comunicación entre la ciudad, el equipo de administrativo del proyecto y los consultores no estaban completamente definidos ni controlados.
- La documentación era abundante y no existía un orden ni un adecuado seguimiento de cambios.
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Gestión de los Riesgos del Proyecto |
- Demoras iniciales del proyecto, incidentes no contemplados (genera acelerar la construcción).
- No compromiso de los grupos de interés más importantes del aeropuerto. (United y Continental Airlines).
- Retraso en la entrega de Software, riesgo no contemplado como significativo.
- No se contempló el abastecimiento eléctrico para el nuevo aeropuerto.
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Gestión de la Adquisiciones del Proyecto |
- Concesión de la licitación a la empresa Grenier Inc. Y a Morrison Knudsen Engineer´s por su nivel de especialización de transporte y construcción.
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Gestión de los Interesados del Proyecto |
- Se coordinó y avanzo en los inicios gracias a la presión medita de la ciudad.
- Los involucrados trataban de finalizar el proyecto por los beneficios que este consideraba.
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