CASO SIEMENES

Caso: Corporación Siemens Power

1. Antecedentes:

Siemens Power Corporation (SPC) se dedica a la fabricación de sistemas y componentes de generación de energía nuclear y combustible fósil. En el contexto de “seguridad a nivel mundial” donde las naciones abogan por la erradicación de energía atómica, SPC entra en una etapa negativa donde el negocio ya no es prometedor como en sus inicios puesto que ya no hay mucha demanda, y más aún, están presionados por la competencia quienes compiten básicamente en precios; y por otro lado los elevados costos que tienen debido a la complejidad de sus procesos de producción.

En este contexto SPC necesitaba una restructuración. Esta reestructuración debería enfocarse en “elevar la productividad y ampliar la ventaja en el servicio técnico”. Uno de los primeros departamentos en reestructurarse fue el Departamento de Sistema de Información Computarizados – CIS, se analizó y llegó a la conclusión que necesitaban un conjunto de reducciones de costos por lo que deberían desprenderse de sus viejos sistemas, esto era una oportunidad de migrar hacia un nuevo sistema que tenga un enfoque integrador centrado en los procesos. La opción era implementar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), y después de una evaluación se eligió la opción SAP (Systems, applications and Products), que debía implementarse en tres etapas. Este proceso de implementación iniciaría en septiembre de 1995 y se concluiría en septiembre de 1997 con la fase 3 de la implantación del ERP SAP.

2. Problemática:

SPC tenía procesos de negocios ineficientes ya que organizaba, coordinaba y enfocaba la producción de sus productos de manera muy separada entre sus áreas lo cual aumentaba sus costos y le restaba competitividad. Los flujos de los materiales, información y conocimiento no eran claros. Había muchos retardos en la toma de decisiones. Deshacerse de IBM e implementar un sistema ERP presentaba una alternativa de solución, no obstante esta decisión traía consigo nuevos retos: ¿Qué solución de ERP elegir?, ¿El SAP R/3 sería capaz de cumplir con los requisitos de SPC? ¿Cuál debería ser la metodología para implementar la solución?, ¿quiénes deberían liderar esta implementación?

Cuando comenzó la implementación del R/3 no se había logrado afinar por completo los procesos de negocio, el comité directivo y los equipos que debían guiar, administrar y ejecutar el proyecto eran débiles; por reestructuración había una falta de staff dedicado a tiempo completo, y las reuniones del comité con la gerencia media era de tiempo limitado.

En la primera fase de la implementación correspondientes a los módulos financieros se dieron cuenta que la filosofía del negocio que guiaba al R/3 era diferente a la que guiaba los procesos de negocios propios de SPC, la gerencia media se involucró muy vagamente por lo tanto no sabían qué tipo de reportes requerían, la mayoría del staff no tenía conocimientos de computación y no tenían tiempo para ser capacitados.

En la segunda fase muchos de los consultores se retiraron del proyecto, en la implementación de la Planificación de la Producción (PP) y Administración de Materiales (MM) se dieron cuenta que la funcionalidad del sistema de SPC no podía ser traducida al R/3, hubo una falta de apoyo de la gerencia en la organización de calidad, cuando MM salió al aire el sistema no calculaba la materia prima apropiadamente.

En la tercera fase, el equipo no podía configurar la parte del mantenimiento preventivo del módulo de Mantenimiento de Planta (PM) por lo que decidieron separar esa implementación del resto del módulo. Asimismo, el sistema de control de tarjeta de entrada y salida también salió del SAP, ya que era otra idea de reestructuración.

Después de la implantación completa del SAP, los nuevos desafíos más importantes eran el entrenamiento de usuarios y configuraciones mal realizadas. Para formalizar la futura gerencia del sistema se creó “Plan de Operación de Productividad del SAP R/3” pero éste no contenía una discusión sobre el presupuesto para mantenimiento.

A pesar de los esfuerzos del equipo del SAP, continuaba una carencia de interés de la gerencia media, el modelo de negocio del SPC no había cambiado, seguían haciendo combustible nuclear, solo cambió su herramienta. Cada una de las unidades operativas estaba por su cuenta en la implementación y mantenimiento de sus sistemas R/3. Ahora el nuevo reto era saber cómo sería el sistema R/3 dentro de 3 a 5 años, se debía actualizar a la versión 4.5 (SAP dejaría de hacer mantenimiento) o había otra forma de ocuparse del problema.

3. Objetivos y decisiones

El principal objetivo de SPC es sobrevivir en el negocio del combustible nuclear. Para ello planteó los siguientes objetivos:

 Expandir el liderazgo técnico de SPC y mejorar su productividad.

 Buscar propuestas de mejora a los diferentes procesos de negocio de la compañía. Dichas mejoras pueden ser sólo para áreas específicas o mejoras holísticas en beneficio de toda la organización.

 Ahorro de costos mejorando los procesos de negocios. Por ejemplo, reacondicionamiento y/o eliminación de varios subsistemas interdependientes de área que van conectados al servidor IBM 4381 que le cuesta a la compañía US$800,000 anuales. Varios de esos subsistemas no tenían mantenimiento ya que estaban fuera del mercado por obsolescencia.

 Integrar la mayoría de los subsistemas de las áreas de las compañías en un solo sistema para que todos manejen la misma información, en tiempo real evitando los reprocesos y demoras en ingresar y/ o conseguir la información. De esa manera se evitaban la construcción y mantenimiento de las interfaces entre sistemas.

 Prepararse para el cambio en los sistemas para el año 2000.

Ante estos objetivos que pretendían resolver la problemática indicada líneas arriba SPC tomó las siguientes decisiones:

 Analizar los procesos de negocios de toda la empresa (de forma separada por áreas e integral) para conocer cómo funciona la empresa. Ello es muy importante ya que las tecnologías de información no solucionan por sí solas los problemas.

 Luego de analizar los procesos de negocios decidieron implementar un ERP que busque mejorar dichos procesos. El ERP escogido fue SAP (“el menos malo” entre los ERPs que se ofrecen en el mercado).

 Se contrató al consultor Externo SNI que era parte del grupo de empresas de Siemens. Ellos se comprometieron a acompañar todo el proceso de implementación del SAP controlando bien los costos y los tiempos.

 Implantar el SAP en tres fases (por módulos) y no de golpe como proponía SNI. Ello para evitar el riesgo de que algo pudiera salir mal

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