Caso Zara - Inditex España
Enviado por • 23 de Noviembre de 2014 • 4.465 Palabras (18 Páginas) • 480 Visitas
Caso Zara-Inditex España:
Adaptado de: HERREROS DE LAS CUEVAS, Carlos. ZARA: UN RETO AL
PENSAMIENTO MADURO. HFC CONSULTORES, S.L. 2000. chc@mundivia.es
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/carlos_herreros/caso_zara.htm
© CARLOS HERREROS, 2000.
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Gracias.
Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica cuando
empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo
en el sector de la confección, venta de ropa al por menor. Hasta hace pocos
años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y en
general, diseño y calidad del tejido iban de la mano. La ropa de buen diseño
era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra
en el juego con reglas diferentes. Mientras que para la mayoría de los
establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son
oportunidades, de hecho, estimula los cambios de moda continuos. Zara no
cree en dos colecciones al año: primavera y otoño. La sabiduría convencional
del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que
los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a
la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente:
colecciones vivas, diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la
misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.
Zara es una marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargocon
ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta
países de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el año
Proyecto Grupal
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que viene, la valoración estará entre ocho y diez mil millones de euros. Estaría
entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalización
bursátil. Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado.
Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por
semana desde el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.
Luis BLANC, ejecutivo de la Compañía, declara: “Queremos que los clientes
entren una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a
precios bajos. “Pero lo más importante-añade BLANC -es intentar que nuestros
clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora,
porque la semana próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un
clima de escasez y de oportunidad”. He aquí un atractor nuevo. El sector de la
moda estaba en equilibrio- nadie se movía, las reglas del juego eran conocidassabiendo
que cada temporada dura tres o cuatro meses, luego hay otros
cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente, una proporción no pequeña del
margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costos financieros,
los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar
durante las rebajas y los costos de destruir o vender los sobrantes a los
comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los
fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costos de almacenamiento
de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la
ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad
de tejido, pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la
misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del
juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el stock se compra dos
veces al año, la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido, los
consumidores aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos (lo que
no significa necesariamente márgenes netos muy altos por las razones
apuntadas anteriormente). No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las
rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la
pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada
sé que tengo que pagar un precio elevado. Frente al modelo que postula que
no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara, como hemos
indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara
cambia las reglas del juego. Los clientes de Zara llevan ya veinte años
acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo
diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en
Europa y para los clientes de otros países el modelo vigente era el tradicional.
Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado información, una
explicación un entrenamiento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la
Compañía, José María CASTELLANO dice(al “Financial Times”) que cuando
abrieron su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace dos años, “los
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compradores decían a nuestros empleados que volverían cuando empezasen
las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontrarían
entonces porque el stock de la tienda cambiaba todas las semanas. Los
compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo siempre se
necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los
anteriores han estado vigentes durante todo el siglo XX], pero ahora nuestra
tienda de Regent Street es una de las más rentables”.
El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas oficinas
centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una
docena de personas hablando por teléfono -en francés, alemán, inglés, árabe,
japonés y, por supuesto, español- con los gerentes de tienda de cuatro
continentes, solicitando e interpretando información de lo que los clientes están
comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el
mundo visitando campus universitarios y
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