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La Herencia de General Electric

Fundada en 1878 por Thomas Edison, General Electric paso de ser en sus comienzos una empresa centrada en la generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, en una de las empresas industriales diversificadas líderes del mundo.

GE ya había delegado responsabilidades e cientos de jefes de departamento, liderando una tendencia hacia una mayor descentralización. Sin embargo, diez años después, un periodo de crecimiento sin beneficio hizo que la compañía se fortaleciera su personal corporativo y desarrollara sofisticados sistemas de planificación estratégica.

Cuando Reg Jones, predecesor de Welch, fue nombrado director general en 1973, heredaba una compañía que acababa de completar una reorganización importante. Superponiéndose sobre sus 10 grupos, 46 divisiones y 190 departamentos, habían 43 unidades de negocio estratégicas diseñadas para apoyar la planificación estratégica, que era fundamental en el proceso de gestión de GE. Jones convirtió la planificación estratégica en una especie de arte, Y GE nuevamente paso a ser el punto de referencia para cientos de empresas que imitaban su estructura basada en las UNE y sus sofisticados procesos de planificación. Sin embargo, Jones pronto se vio incapaz de mantener al día su trabajo de revisión y aprobación de los enormes volúmenes de información generados por los 43 planes estratégicos.

Resumen Caso Harvard No. 2

General Electric

Fundada en 1878 por Thomas Edison, G.E. pasó de ser en sus comienzos una empresa centrada en la generación, distribución y utilización de energía eléctrica, a convertirse, cien años después, en una de las empresas industriales diversificadas líderes del mundo.

Durante mucho tiempo considerada una empresa líder en las prácticas de gestión norteamericanas, GE estaba constantemente acometiendo cambios.

En los años cincuenta, GE ya había delegado responsabilidades en cientos de jefes de departamentos liderando una tendencia hacia una mayor descentralización.

Primeras prioridades de Welch: reestructuración de GE

Poco después de ocupar su cargo, Welch estableció la siguiente norma: cada negocio, o se convierte en el 1ero o 2do competidor de su sector o la empresa se desprendía de él.

Los negocios se dividieron en las siguientes categorías: básicos, prioridad de reinvertir en productividad y calidad. Alta tecnología y servicios.

Internamente, la insistencia de Welch en que GE fuera más “delgada y ágil” dio lugar a un proceso muy disciplinado de reducción de personal destinado a todos los grandes grupos de las sedes centrales, incluida la reducción, del gran valor simbólico del 50% del personal de planificación estratégica.

El siguiente paso de Welch consistió en la eliminación del laborioso proceso de planificación estratégica, eliminando con ello el resto del personal corporativo de planificación. Este proceso fue sustituido por una “planificación en tiempo real” que se basaba en un pequeño manual de estrategia de cinco páginas.

En 1985 Welch elimino el nivel de sectores, antes poderoso centro de control estratégico. Al reducir el número de niveles jerárquicos de nueve a tan solo cuatro, Welch se aseguro de que todos los negocios dependieran directamente de él.

Entre 1981 y 1988 GE elimino 59290 puestos de empleados asalariados pagados por mes y 64160de empleados pagados por horas; con la desinversión se eliminaron 122700 puestos adicionales.

Esta drástica reestructuración a principios y mediados de los años ochenta le hizo a Welch merecedor del apodo “Neutrón Jack” termino cuyo uso se extendió incluso entre los directivos de GE cuando el director general sustituyo a 12 de sus 14 responsables de negocio en agosto de 1986. El nuevo equipo selecto de Welch estaba compuesto por directivos fuertemente comprometidos con los nuevos valores de gestión, dispuestos a romper con la vieja cultura de GE y sobre todo, capaces de tomar el mando y hacer realidad el cambio.

Finales de los años ochenta: segunda fase del cohete

En 1989, Welch articulo elementos básicos de un estilo de dirección que confiaba en convertir en la norma de GE-un enfoque basado en la apertura, la franqueza y el afrontamiento de la realidad-y de la cultura organizativa que esperaba crear-caracterizada por la velocidad, la simplicidad y la confianza en sí misma.

Welch se preguntaba cómo podría reproducirse aquel tipo de interacción honesta y enérgica en toda la compañía. Su objetivo era crear la cultura de una pequeña empresa, es decir, un lugar donde todo el mundo se sintiera comprometido y tuviera voz.

Cuando su helicóptero aterrizo en la sede de GE, Welch y Baughman ya habían esbozado una iniciativa para acometer cambios importantes que denominaron “Work

-Out”, un proceso diseñado para sacar del sistema el trabajo burocrático innecesario y proporcionar el mismo tiempo un foro en el que los empleados y sus jefes pudieran idear nuevas formas de tratarse entre ellos. A petición de Welch, Baughman formo un pequeño grupo de implementación, y con la ayuda de dos docenas de asesores externos condujo la implantación del programa en toda la compañía. Cada asesor asignado a uno de los negocios de GE, dirigía una serie de reuniones celebradas fuera de la empresa, a estilo de las reuniones públicas de los pueblos de nueva Inglaterra. Se invitaba a grupos de entre 40 y 100 personas a compartir sus puntos de vista sobre sus negocios y la forma de mejorarlos.

A mediados de 1992, más de 200000 empleados de GE bastante por encima de los dos tercios dela nomina habían participado en el “Work-Out”, aunque el número exacto era difícil de estimar, lo que está claro, no obstante, era el incremento de la productividad.

Mejores Prácticas

Mientras el “Work-Out” se ponía en marcha, la incansable búsqueda, por parte de Welch, de ideas para incrementar la productividad, dio lugar al nacimiento de un movimiento a fin denominado “Mejores Prácticas”.

Al leer el informe de Frazier, Welch lo hizo suyo enseguida y se comprometió a poner en marcha un nuevo e importante programa de formación con el fin de introducir el pensamiento de las “Mejores Prácticas” por toda la organización.

Hacia la globalización

La idea de que una empresa es global es una tontería. Los negocios son globales, no las empresas.

Al igual que otras iniciativas estratégicas posteriores, la globalización no fue un esfuerzo único aislado, sino un trabajo continuo que Welch desarrollo obstinadamente a través de los años.

Desarrollo de Lideres

Como

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