LOS BENEFICIOS ESTRATÉGICOS DE INTEGRACIÓN EN LA COMUNIDAD DE NEGOCIOS

LOS BENEFICIOS ESTRATÉGICOS DE INTEGRACIÓN EN LA COMUNIDAD DE NEGOCIOS

 Los inicios de comercio colaborativo 5

 La organización virtual 6

 Asociaciones 7

 De extremo a extremo de gestión de procesos de negocio 8

LOS INICIOS DE COLABORACIÓN COMMERCE (comercio c)

Las raíces de los vínculos comerciales de negocio automatizados se encuentran hace más de 20 años con intercambio electrónico de datos (EDI), que ha permitido a las organizaciones más grandes para llevar a cabo las transferencias automáticas de transacción e información.

Estudio de caso 1.1

Procter and Gamble

El cambio hacia relaciones comerciales más estrechas de colaboración comenzó en 1980, cuando Duane Semanas, gerente de marca de Procter & Gamble, dirigió un equipo que un prototipo 'reposición continua', el envío automáticamente Pampers a los almacenes de Schnucks, sin la necesidad de colocar tendero orders.1 El prototipo se amplió por P & G vicepresidente de servicios al cliente, Ralph Drayer, quien, no disuadido por el rechazo de K-Mart de la idea, se acercó de Wal-Mart, Sam Walton y le vendió el concepto en 1988 Hoy en día, P & G de software y diseño de procesos es la estándar de la industria. Drayer explica el camino al éxito de P & G en el establecimiento de procesos de gestión conjunta entre el proveedor y el cliente de la siguiente manera:

■ La importancia de una relación comercial de confianza con su contraparte. Fue un caso de pasar de una relación comercial ganar adversarial / perder que fue frustrante, de tiempo y dinero, a uno donde ambas partes pudieron demostrar que estaban interesados en el bienestar y el éxito de la otra. El proyecto 'reposición continua' construido confianza y demostró el valor de intercambio de información y se centra en el consumidor final. Los beneficios de la mejora del servicio y la reducción de inventario fueron cosechados por ambas partes y se construyen las bases para una mayor relación comercial de colaboración.

■ La necesidad de contar con el apoyo de la alta dirección. El presidente dio su apoyo al proyecto de principios y Inform software fue adquirido de IBM. El apoyo continuado a lo largo de su liderazgo y se detuvo la política interna sofocar la iniciativa.

■ El reto de cambiar la cultura del cliente, así como el suyo propio. Había que convencer a Wal-Mart de que P & G podría gestionar su inventario mejor que ellos mismos. Por ejemplo, tuvieron que aprender a recibir los camiones de inmediato llegaron, cuando había sido raro ver cientos esperando a ser descargado. En efecto, la mecánica de programación tuvieron que ser repensado.

■ El paso de la reposición continua de colaboración planificación, previsión y reabastecimiento (CPFR). Se hizo evidente que era necesario ir más allá de almacén del cliente y empezar a utilizar los datos reales de punto de venta (POS). La vinculación de la planificación de la demanda para suministrar resultados de la planificación en un proceso que se asemeja a una tubería que está fluyendo continuamente en lugar de un almacén estática - la planificación de negocio conjunto, planificación de la promoción, previsión de ventas, previsión de orden y evaluación de la promoción.

LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL

Veinte años más tarde, con la evolución hacia una mayor colaboración y una mayor externalización de ambas actividades básicas y no básicas, las empresas se están convirtiendo en organizaciones virtuales. Esta es una organización que utiliza tecnologías de la información y las comunicaciones para que pueda operar sin límites físicos definidos entre las diferentes partes de la organización y sus socios y proveedores. El resultado debe ser una empresa más ágil y flexible, con una mayor orientación al mercado.

Kraut et al2 sugieren que las características de una organización virtual son las siguientes:

■ procesos trascienden los límites de una sola forma y no son controlados por una única jerarquía de la organización;

■ procesos de producción son flexibles con diferentes partes involucradas en diferentes momentos;

■ las partes involucradas en la producción de un solo producto a menudo dispersos geográficamente;

■ dada esta dispersión, la coordinación es muy dependiente de las telecomunicaciones y las redes de datos.

Figura 1.1, el continuum de virtualización, muestra que las opciones pueden ser vistos como un continuo. Este continuo se inicia con la organización vertical tradicional donde el control se mantiene totalmente dentro de la organización, y por una etapa de desintegración vertical a menudo se denomina desagregación cadena de suministro, donde la empresa se traslada a externalizar algunas, generalmente no básicos, las actividades y la construcción de una red de proveedores , centrándose en sus actividades principales y la automatización de sus procesos. Este proceso de virtualización eventualmente resulta en alianzas estratégicas que se están formadas con proveedores y socios y la dependencia de terceros para entregar el producto.

Fig 1.1 El continuo virtualización

Organización vertical

■ Control se mantiene dentro de la empresa

■ Relaciones tradicionales con los proveedores y clientes

■ La fabricación propia

La desintegración Vertical

■Externalizar algunos, sobre todo no estratégicos, actividades

■ Comience a construir una red de proveedores

■ Automatización de procesos

Integración vertical

■ actividades de Outsourcing de recursos básicos y no básicos

■ Las alianzas estratégicas formadas con proveedores y clientes

■ riesgo compartido y la recompensa

Proveedores de productos de marca, sobre todo en los sectores de alta tecnología y telecomunicaciones, están reinventando a sí mismos como las operaciones de marketing, lo que requiere un énfasis en el diseño de productos de colaboración y productos configurables a la medida de los mercados y los individuos. Además el análisis de clientes proporcionan técnicas de optimización de precios y los ingresos que se ven en la elasticidad y la voluntad única de cada cliente para pagar, la entrega de una mayor rentabilidad.

En 1978 el valor en libros de los activos financieros y físicos en promedio equivalió aproximadamente 95 por ciento del valor de mercado de una organización. En 2001 está más cerca del 20 por ciento. El otro

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