La red global de colaboración de Cisco

ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN

CASO

Cisco Systems

La colaboración puede adquirir muchas formas. Las empresas colaboran para relacionarse con otras a través de la cadena de abastecimiento y lograr una sinergia al combinar recursos comple¬mentarios. La empresa estadounidense Cisco, al igual que algunas de sus contrapartes de otros países (por ejemplo, Philips en Holanda y Samsung en Corea), considera su habilidad para aliarse con eficacia con otras empresas como una fortaleza distintiva. Cisco colabora de diversas formas. Ha participado en acuerdos de coinversión con otras empresas para compartir la producción, distribución y las instalaciones dedicadas al desarrollo de tecnología. Establece contratos con otras em¬presas para compartir tecnología y depende de otras empresas para la producción y distribución de bie¬nes y componentes.

Cisco Systems es el proveedor más grande del mundo de equipo de conexión en red de datos y el pro¬veedor mundial líder de soluciones de redes de cómputo. En 2001, sus ventas en 75 países se apoyaron en centros técnicos ubicados en Australia, Bélgica, Canadá, India y Estados Unidos. Las ventas internacionales representaron el 42 por ciento de sus ingresos. Cisco considera a las sociedades como el tercer pilar de su estrategia de crecimiento, junto con el desarrollo interno y las adquisiciones. El Equipo de Alianzas Estratégi¬cas de la empresa maneja las asociaciones cruciales con empresas integradoras y líderes en tecnología en la industria, y es, además, la fuerza impulsora detrás de los esfuerzos en materia de desarrollo de coinversio¬nes, cuyo propósito es acelerar nuevas oportunidades de mercado. La implantación de esta estrategia ha llevado a Cisco a desarrollar una serie de programas de alianzas y asociaciones con empresas estadounidenses y no estadounidenses que le ayuda a competir mejor tanto doméstica como internacional mente.

La red de alianzas mundiales ha ayudado a Cisco a lograr muchos objetivos. Estas alianzas alientan a la empresa a seguir aprendiendo y perfeccionando sus capacidades. Le han dado la posibilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes residentes fuera de su área de competencia y, al mismo tiempo, ha permitido a la empresa ya sus socios mejorar su competitividad al centrarse en sus capacidades respectivas. Por ejemplo, Cis¬co estableció una coinversión con la empresa de Singapur, ePic, lo que les permitió a ambas usar sus tecnolo¬gías complementarias para crear un servicio de vigilancia por vídeo vía Internet. El vicepresidente de alianzas globales de Cisco, Charles Giancarlo, comentó: "Si existe tecnología fuera de Cisco que funcione bien, la ad¬quirimos. Si sentimos que no la necesitamos internamente, participaremos en sociedad con una organización para que dicha tecnología llegue a nuestros clientes."

Las alianzas también han permitido a Cisco limitar sus desembolsos de capital en empresas potencial¬mente lucrativas, pero riesgosas. Por ejemplo, Cisco se unió a Motorola en 1999 en una coinversión, Spec¬trapoint Wireless, invirtiendo 300 millones de dólares para adquirir los activos inalámbricos de Bosch Tele¬com ubicada en Alemania. Los dos socios prometieron invertir 1,000 millones de dólares más en la empresa en los próximos cinco años con el fin de convertirse en líderes de este mercado. Un año más tar¬de, Motorola y Cisco terminaron la sociedad porque el mercado proyectado no se concretó.

Cisco cree que las alianzas mejoran sus procesos, reducen sus costos y le dan acceso a las mejores prác¬ticas competitivas. Finalmente, los esquemas de colaboración permiten a Cisco una forma barata de in¬troducirse a nuevos mercados. Por consiguiente, Steve Steinhilber, vicepresidente de Alianzas Estratégicas dijo: "El número de alianzas que establecemos está aumentando. Dado el ambiente económico actual, las asociaciones son más atractivas que las adquisiciones. Las inversiones son más fáciles de costear y se pue¬de ingresar más rápido al mercado."

Cisco cuenta con cerca de 150 empleados para supervisar sus diversas alianzas. Para manejarlas, los empleados dependen de la tecnología en la que Cisco ha basado su éxito; es decir, la tecnología que facilita las comunicaciones. Así, estos empleados dependen de la World Wide Web, el correo electrónico, el intercambio de archivos y las conferencias para proporcionar una red que vincule a los socios a través de las fronteras cor¬porativas y nacionales eficientemente. Estos vínculos han mostrado y proporcionado a los socios de Cisco capa¬cidades como la Conexión Cisco (Cisco Connection) y el Mapa de Carreteras de Negocios por Internet de Cisco (Cisco Internet Bussines Roadmap). La Conexión Cisco ofrece información en línea y servicios interactivos a ni¬vel mundial, incluyendo mejoras de software, asistencia técnica, rastreo de pedidos, inscripción a seminarios, documentación y capacitación. El Mapa de Carreteras de Negocios por Internet de Cisco agrega información sobre soluciones, programas, herramientas y recursos de ventas. Ambos programas permiten a Cisco y a sus so¬cios comunicaciones globales instantáneas, una mejor productividad, sistemas de negocios consistentes y con menores costos ."Para muchas empresas establecidas, la Web ha legitimizado alianzas", observó el director de alianzas globales de Accenture, un socio de Cisco en el ramo de la seguridad en comunicaciones inalámbricas.

El manejo de acuerdos de colaboración plantea retos, ya que no todos los acuerdos permiten que las empresas generen valor o logren los objetivos que esperaban inicialmente. Cisco ha estandarizado su forma de manejar los acuerdos de asociación. Sin embargo, sigue trabajando en mejorar las probabilidades de éxi¬to de dichas alianzas al manejar mejor asuntos como la confianza, el compromiso y la cultura que confor¬man lo que la empresa denomina "las dependencias y relaciones entrelazadas" con sus socios.

Desde el principio, Cisco buscó socios con culturas organizacionales similares a la suya a fin de evitar conflictos personales y estratégicos. Esta estrategia también ayudó a garantizar la continuidad de las alianzas, in¬cluso si los empleados responsables de Cisco o de sus socios dejaban sus puestos. Sin embargo, la globaliza¬ción ha obligado a Cisco a ingresar a una gama de mercados más amplia, a veces para seguir los patrones de expansión de sus clientes, en ocasiones para abordar negocios con posibles clientes y, otras, para estudiar nuevas ideas y productos. Esto ha expuesto a Cisco a diferentes culturas organizacionales y nacionales.

Cisco se dio cuenta del impacto cultural total de esta expansión internacional cuando el tráfico hacia su si¬tio Cisco.com comenzó a llegar desde lugares como Barcelona, Pekín y Berlín. Originalmente,

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