Objetivos Estrategicos De Planeacion

I N D I C E

13.1 IT: Alineación estratégica

13.2 Fuerzas modelo competitivo

13 3 Modelos de cadena de valor

13.4 Recursos estratégicos y capacidades

13.5 La planificación de TI

13.6 Interinstitucional e internacional la planificación de TI

13.7 la gestión del Departamento

13.8 Problemas de gestión

13.1 ALINEACION ESTRATEGICA DE TI

El Alineamiento estratégico ha sido durante mucho tiempo un tema de importancia tanto en los sistemas de información (IS) como de información los cuales mejoran el desarrollo de las organizaciones pero aun así se ha enfrentado a problemas importantes en la actualidad como se muestra en la tabla 13.1

Problemas mas importantes: tabla 13.1

Rango Problema

1 TI y alineación con el negocio

2 Fijar, desarrollar y retener a los profesionales de TI

3 De seguridad y privacidad

4 De velocidad y de agilidad

5 Planificación estratégica de TI

6 Regulaciones gubernamentales

7 Complejidad y reducción

8 Medición del desempeño de la organización de TI

9 La creación y la arquitectura de información

10 Gobierno de TI

El alineamiento estratégico es un proceso dinámico que permite ver la relación que existe entre la estrategia del negocio y la estrategia de la informática. El hecho que los objetivos de la TI/SI estén acordes con los objetivos del negocio permitirá conseguir un mejor rendimiento y un logro de ventajas competitivas de la empresa.

En esencia, las estrategias del negocio y las de TI están alineadas cuando los objetivos de negocio son posibles gracias a la estrategia de TI, y al mismo tiempo ésta los apoya y los propicia.

Cuando determinados elementos están en estado de alineación, dichos elementos trabajan conjuntamente, natural y armoniosamente, con el objetivo de alcanzar un fin determinado. No existen fricciones entre ellos. Se complementan y refuerzan perfectamente. Del mismo modo, cuando un negocio se encuentra en estado de alineación todas sus funciones o procesos cooperan en la consecución de un fin común: la visión del negocio.

Varios modelos han sido propuestos para resolver el problema de alineación entre la estrategia corporativa, el modelo de la organización y la planeación de TI. Henderson desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado en cuatro bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI, infraestructura y procesos organizacionales, e infraestructura y procesos de TI. Estas áreas están relacionadas por una liga recíproca, estableciendo así un modelo organizacional que refleja la interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la TI técnicas cuantitativas se convierten en herramientas importantes para el desarrollo de una alineación estratégica. Intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios, el modelo de la organización y la TI.

CARACTERISTICAS DEL ALINEAMIENTO ESTRATEGICO DE TI:

13.2 modelo de las fuerzas competitivas

Conocido como modelo de las 5 fuerzas

de Porter

Internet ha cambiado algunas de las bases de las que partía Michael Porter en 1980 cuando publicó las 5 Fuerzas que intervienen el éxito o el fracaso de una empresa. A lo largo de estos últimos años, Porter ha ido modificando y matizando las 5 fuerzas con el fin de incluir los cambios que genera la tecnología. (tabla 13.2)

1.La rivalidad entre competidores:

Porter centra sus recomendaciones en desarrollar diferencias entre nuestros productos y los de la competencia, para evitar caer en competir por precio, estrategia que a la larga acabaría afectando la rentabilidad de ambas empresas.

Internet ha permitido que realmente se puedan reducir los costes en empresas cuyos costes están relacionados con la comunicación, con la recepción de información o con la concertación de transacciones. Así una gran parte de las empresas que han sabido aprovechar las ventajas de que les brinda Internet y la tecnología asociada a la red, acaban ofreciendo precios más bajos y por lo tanto, compitiendo por precio en su mercado.

2.La amenaza de nuevos participantes:

La amenaza de que nuevos participantes entren en nuestro Mercado es mayor, cuando las barreras de entrada son bajas, cuando las empresas que participan en un mercado no desean luchar contra los nuevos jugadores, y cuando un nuevo jugador tiene grandes expectativas de ganancias si entra en ese mercado. Así que Porter aboga por incrementar las barreras de entrada en un mercado. Sus recomendaciones son las siguientes:

Aprovechar las economías de escala para bajar costes. Crear productos diferenciados y patentarlos. Desarrollar la imagen de marca de la empresa, para que a los clientes les sea más difícil cambiar de marca. Cerrar el acceso a los canales de distribución. Disponer de restricciones para nuevos jugadores, dictadas por las instituciones gubernamentales.

Este modelo es válido para mercados estáticos. Internet ha propiciado multitud de mercados dinámicos que no permiten aplicar las recomendaciones de Porter. La consolidación de las empresas punto com, ha cambiado los modelos de negocio y las cadenas de valor. Las punto com han destruido eslabones de la cadena y han creado nuevos escenarios competitivos en los que han sido aplicaciones asesinas de muchos servicios ofrecidos hasta ese momento sólo por el mundo offline (ejemplo: las bolsas de trabajo online, las páginas web de clasificados de compraventa, las subastas online, etc.)

Las externalidades de red, por otro lado, llevan a la creación de monopolios naturales ya que generan procesos de retroalimentación positiva que hacen que con cada nuevo usuario de un servicio éste tenga más valor para el siguiente usuario

3. Las amenaza de la aparición de productos substitutivos:

Porter considera un producto es substitutivo de otro, sólo si reemplaza un producto de un sector industrial diferente al suyo. Por ejemplo, el precio de las latas de aluminio para bebidas, está en función de las fluctuaciones del precio de las botellas de cristal y de las botellas de plástico. Son embases substitutivos, pero no son rivales que provienen de la industria del embasado en aluminio.

La tecnología cada vez más permite la

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