Actividad de Trabajo Colaborativo

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA AMERICANA

Ing. Harold Madrid Álvarez

7ta Actividad de Trabajo Colaborativo

Integrante: grupo de 2 personas

YURANIS SIERRA Y LUIS GONZALEZ 

Lea el Estudio de Caso KM SIEMENS ESPAÑA y realice un análisis del caso teniendo en cuenta los siguientes elementos:

1.- ¿QUE ESTÁ PASANDO?

Los directores de las áreas de  recursos humanos, TI y  de procesos, estaba reunido para debatir el futuro de las distintas comunidades de práctica. El equipo de gestión del conocimiento quería cambiar el modelo actual, creando CoPs más específicas y cerradas, siguiendo y evaluando las contribuciones de los miembros de modo que fuera más fácil controlar sus resultados y, hasta cierto punto, facilitar su justificación ante la alta dirección.

2.- ¿A QUIÉN?

A las comunidades de práctica en la sede central de Siemens España en Madrid.

3.- ¿DEBIDO A QUÉ?

El equipo de gestión del conocimiento debatía la expansión de las diferentes iniciativas. En el debate estaba el tipo de indicadores a utilizar para evaluar los resultados de las CoPs y su impacto sobre distintos resultados financieros.

4.- ¿CUÁNDO?

Un frío y soleado día de noviembre de 2002

5.- HECHOS E INFERENCIAS O SUPUESTOS PLANTEADOS POR LOS PERSONAJES DEL CASO.

Eduardo Montes se puso al frente de la compañía en 1995. Procedente de fuera de la compañía, su nombramiento rompió con la tradición de promoción interna de la empresa, aunque el hecho de haber sido ingeniero en una de las fábricas de Siemens España al principio de su carrera profesional le daba «un toque Siemens».

Montes creó la comisión interdepartamental como parte de la estructura de Siemens S.A. Se trataba de la única división horizontal, y su objetivo era aprovechar oportunidades en los mercados en los que participaban las distintas divisiones de Siemens.

En mayo de 2001, Siemens España presentó su plan estratégico de «e-business», que incluía el plan estratégico de gestión del conocimiento. Comprendía nueve proyectos estratégicos, entre ellos proyectos de gestión del conocimiento, y ponía además un fuerte énfasis en la formación de CoPs.

Siemens España, tenía la mencionada «E-factories», que enlazaba los distintos equipos de

TI encargados de la implantación de los módulos SAP R3.

6.- CARACTERÍSTICAS DEL PROBLEMA.

Alta importancia – baja urgencia                       Alta importancia – alta urgencia

Baja importancia – baja urgencia                Baja importancia – alta urgencia

7.- ANÁLISIS DEL CASO.

Estaba intuitivamente claro que las CoPs y las iniciativas de gestión del conocimiento, en general, aportaban beneficios; sin embargo, su cuantificación, así como la de los costes, era bastante más compleja. Los beneficios de las CoPs incluían elementos a menudo intangibles, como la capacidad de desarrollar o combinar conocimientos nuevos, la aceleración de las curvas de aprendizaje y de los procesos de negocio, o la identificación de expertos en distintos temas, todos ellos aspectos más propensos a ser medidos cualitativa que cuantitativamente.

8.- ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

De acuerdo con los principios de la «Visión Siemens 2005», las iniciativas de gestión del conocimiento estaban divididas en tres secciones: verticales (gestión del conocimiento divisional), horizontales (gestión del conocimiento interdivisional) y de colaboración con clientes.

Las soluciones verticales: Eran específicas de un área de negocio, con un enlace internacional entre unidades de negocio para asegurar un alto grado de transferencia de conocimiento a escala internacional. Constaban de una herramienta de gestión de documentos y apoyo a proyectos para mejorar el intercambio de conocimiento, y se estimaba que tenían un impacto alto sobre la rentabilidad y la reducción de costes, y un impacto muy alto sobre el desarrollo de competencias. Tenían un impacto más alto sobre las ventas que sobre la familiaridad con el cliente.

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