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CASO 1: COOPERATIVA DE SERVICIOS MÚLTIPLES – SOCORRO

La cooperativa de Servicios Múltiples – SOCORRO nació proporcionando dos tipos de servicios: Ahorros, otorgando intereses algo mayores que las entidades financieras; y Préstamos con garantías como joyas, vehículos y propiedades.

Su Director Gerente, David Chávez, estableció una estrategia simple que le proporcionó excelentes resultados. Priorizó la atención de préstamos con una particularidad: proporcionarlos en el menor tiempo posible y a intereses razonables, pero que le permitieran crecer rápido.

Inició sus operaciones con un capital de seis millones de nuevos soles y diez trabajadores que fundamentalmente se dedicarían a la promoción y concreción de los préstamos. La modalidad y facilidad de otorgamiento de préstamos impactó rápido en la comunidad que se volcó masivamente a solicitarlos.

El crecimiento del negocio, que respondía a la ambición del Sr. David Chávez de crecer y crecer, su dedicación, esfuerzo y trabajo, le exigió abrir nuevas oficinas en diversos puntos estratégicos de la ciudad y luego hasta en localidades cercanas. Llegó a administrar 20 oficinas en la gran ciudad y 12 periféricas con un total de 320 personas.

En algún momento comentó: “He encontrado una mina cuya veta es tan grande que voy a administrar la primera y más grande cooperativa del país”.

Su ambición de crecer sólo le hacía ver un horizonte de prosperidad y exigir al personal el más alto rendimiento pagando sueldos bajos, pues consideraba que la desocupación le permitiría cubrir de inmediato cualquier renuncia. Cegado por el crecimiento y los resultados que obtenía, se sentía dueño del mercado por lo consideraba que no necesitaba de asesores y que por el contrario tenia para enseñar como llegar a ser grande en los negocios.

Pero en la gran ciudad comenzaron a ofrecer servicios similares las Cajas Municipales, las Edpymes, Bancos para la Pequeña y Mediana Empresa y otras entidades financieras que con criterio profesional y competitividad comenzaron a afianzarse y le quitaron mercado al Grupo de negocios del Sr. Chávez.

El señor David Chávez comenzó a sentir los efectos de la competencia y consideró que sólo lo podría solucionar asistiendo a una serie de Seminarios, congresos y Charlas de especialistas. Su sorpresa fue mayúscula cuando escuchó insistentemente conceptos sobre competencia, competitividad, globalización, trabajo en equipo, productividad requerido por todas las organizaciones sin importar su tamaño, pero que esto sólo sería posible conseguirlo con el capital humano de cada organización. Sintió un choque interior en su pensamiento cuando escuchó decir que la diferencia competitiva lo establecían los trabajadores, es decir el capital humano formado. Entonces dijo si esto lo he hecho yo sólo. Mi trabajo lo hizo posible y no la gente.

El señor David Chávez nunca se preocupó de ver lo que tenía, sólo exigía altos resultados y pagaba sueldos bajos. Su mirada siempre estuvo en el horizonte de prosperidad creciente y no en el soporte que tenía.

Luego de mucha meditación decidió establecer tres áreas en la organización.

1. Operaciones, que tendría a su cargo las 32 oficinas.

2. Administración y Finanzas, que tendría a su cargo adquisiciones, sistemas, contabilidad, tesorería y proyecciones financieras.

3. Marketing y ventas, que se encargaría de investigación y mercado y la competencia, desarrollo o mejora de los servicios y promoción.

El señor Davis Chávez consideró que con esta nueva estructura “reflotaría” inmediatamente su organización y retomaría el rumbo ya establecido. Designó personal de confianza en cada una de las tres áreas y convocó de inmediato a una reunión con la finalidad de escuchar sugerencias de acción. Cada uno planteó sus planes y la solicitud común de los tres fue la contratación inmediata de un jefe de Recursos Humanos, que inclusive participara de los futuros comités.

Muy contrariado pero atendiendo

sus tres jefes de áreas, el señor David Chávez aceptó y se implementó la Unidad de Recursos Humanos con un jefe y el asistente que por entonces asumía todo, encargándosele que presente un plan estratégico que refuerce las acciones de reflotamiento.

El nuevo jefe de Recursos Humanos tiene una adecuada formación, experiencia y actualización en herramientas para realizar sus planteamientos. Luego de una visita a cada una de las oficinas y la oficina central su diagnóstico fue deprimente, el personal no hacía uso sus capacidades ni competencias, sólo cumplía indicaciones, se sentían desmotivados, no tenían la menor idea de competencia ni de competitividad por que la “brecha” entre las exigencias del puesto y los que debería cumplir el ocupante eran enormes, alta rotación.

Consideró que su trabajo sería enorme, pero lo tomó como un reto que en algún momento le proporcionará satisfacciones y se puso a trabajar.

PLANTEAMIENTO DE INTERROGANTES DEL CASO

En base al caso, responder en forma grupal las siguientes preguntas, luego hacer un análisis global y plantear la solución del caso.

1. ¿Qué es mercado laboral y en que medida es necesario aplicarlo?

2. ¿Por qué sería importante desarrollar empleabilidad con el personal?

3. ¿La gestión por competencias permitiría reflotar a esta organización? Fundamente.

4. ¿Sería una contribución eficaz desarrollar competencias y competitividad con el personal de esta organización?

5. ¿Qué es la selección por competencias? ¿Será aplicable para este caso?

SOLUCIÓN DE LAS PREGUNTAS:

1.- ¿Qué es mercado laboral y en qué medida es necesario aplicarlo?

El mercado laboral es donde existe la oferta y la demanda laboral, donde uno puede hallar una oportunidad de empleo.

Es necesario aplicarlo a medida de los requerimientos del puesto, para definir las competencias del trabajador y de esta manera evaluar su desempeño, de esa manera en caso de no cumplir la expectativas existe un mercado de recursos humanos en el cual nos podemos enfocar.

2.- ¿Por qué sería importante desarrollar empleabilidad

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