Administración Recursos Humanos

• Identificar los aspectos que influyen en la selección de un sistema para la evaluación del desempeño.

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los RRHH en las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluación del desempeño es una técnica de gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de cada una de las personas que estén involucradas en dicho sistema, en relación a una serie de factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución de los objetivos individuales, departamentales y globales de la organización.

La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen anual, ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar, sino fundamentalmente para ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

Se puede definir la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y periódico de análisis que permite determinar la eficacia con que las personas han llevado a cabo su cometido y funciones en la organización.

También la evaluación del desempeño permite realizar un pronóstico del potencial de la persona evaluada, así como un indicador de necesidades de formación.

La finalidad del sistema de evaluación del desempeño es orientar la actuación profesional con el objetivo último de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus puestos de trabajo, como medio para obtener un rendimiento óptimo y satisfacción y, en consecuencia, obtener la máxima eficiencia de la organización, ya que sus resultados permiten un empleo más racional de los recursos humanos de que se dispone y una mejora de los mismos.

¿Por qué evaluar el desempeño?

Para la toma de decisiones sobre salarios y promociones.

Generalmente los desempeños están ligados a un pago variable, bien conocido como bono, y si todo en general viene bien se definen promociones y cambios de sueldos.

El rol de un empleado es dar a conocer los motivos que tiene para que exista un ajuste de sueldo, o una promoción. Muchas veces puede que no tenga motivos para reclamar, y entonces debe afilar nuevos objetivos y mejorar el desempeño para que en otro momento puedas mejorar la situación.

Los puestos que invitan a la creatividad, autonomía, análisis y crecimiento personal pueden suministrar la mejor de todas las motivaciones: las recompensas económicas. Tal satisfacción se origina desde dentro del empleado. Un trabajador motivado económicamente no obtiene su satisfacción desde un estímulo externo suministrado por el empleador. El énfasis excesivo en las recompensas externas puede desembocar en la eliminación de aquellas originadas internamente. Hay objetivos personales y empresariales que simplemente no pueden realizarse por medio de la remuneración económica.

Igualmente, las motivaciones económicas, por maravillosas que puedan parecer, no se encuentran de forma pareja en todos los trabajadores, ni motivan siempre el tipo de desempeño que usted podría desear. La remuneración puede ser una poderosa herramienta de gestión y un motivador irresistible. Los empleados consideran frecuentemente la remuneración como una medida de los logros personales y de su nivel social. La importancia de la remuneración entonces, no debe ser ni sobre cotizada ni infravalorada.

Para ser efectiva, la remuneración debe estar vinculada al desempeño. Mientras que los incentivos pueden producir el nexo más claro entre la remuneración y el desempeño, no son aptos para todos los trabajos.

Descubrir inquietudes del evaluado

El saber cómo se encuentra emocionalmente el empleado, qué cosas lo motivan, qué cosas le preocupan y cómo ve la organización en general, es otro de los cometidos de las empresas al finalizar los procesos. El rol de un empleado es dejar estas cosas en claro, si le preocupa su crecimiento, la relación con su jefe, su sueldo, la empresa en sí y todas las cuestiones que le inquieten al evaluado.

Descubrir personas claves

Otro factor que influye en la selección de un sistema para evaluar el desempeño es el descubrir personas que son clave para la organización. Las empresas reevalúan las personas claves de la organización, aquellas que son necesarias para acompañar los desafíos corporativos de corto y mediano plazo, por lo que el rol de un empleado es resaltar el “valor agregado” que ha sumado a la organización durante dicho período.

El personal clave es aquel que tiene impacto en el negocio y en los resultados, ya sea por su nivel de decisión como por sus habilidades para gestionar y alinear las acciones en función de los resultados. Podríamos pensar que suelen ser los cargos más altos, pero esto no es necesariamente así.

En los momentos de incertidumbre el que piensa con mayor claridad y sabe lo que quiere, gana; es el momento de anticiparse con medidas proactivas al potencial robo de talentos.

A la hora de analizar las compensaciones es muy importante hacer no solo hincapié en la equidad interna sino en el valor de esta equidad en el impacto del negocio.

El costo de perder personal clave es complejo de calcular rápidamente, pero podemos asegurar que a nivel productividad y credibilidad es muy alto.

Lo primero que se calcula es los seis sueldos correspondientes a los seis meses que una persona requiere al ingresar a una compañía, para un tiempo mínimo de adaptación. Pero hay algunas posiciones que deben interiorizarse de la cultura y políticas, y lograr redes de afinidad interna, por lo que, siendo muy capaz, puede llevarle cuatro meses más. Consecuentemente, estaríamos hablando de diez sueldos, sumados a los tres sueldos por la búsqueda del personal.

Ahora, son trece los sueldos, a los que se añade el costo de la formación brindada y el know how interno desarrollado en el tiempo, como también el impacto si la persona se fue a la competencia, los gastos de agasajo del nuevo y algunas otras variables.

Si a estos costos le sumamos la baja moral, el descontento y la baja productividad, nos damos cuenta de que los cálculos no son una farsa, por lo que hubiera resultado mejor haberle pagado lo que valía en el mercado, pero también cerciorarnos de que se sintiera estimulado y a gusto con su trabajo.

La necedad

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