Analisis Del Entorno

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Para llevar a cabo el análisis del entorno específico vamos a efectuar el llamado Análisis de Porter de las 5 fuerzas. Modelo creado por Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en un sector.

Competidores potenciales: barreras de entrada.

El sector está prácticamente saturado, el número de empresas existentes en el sector es muy elevado. Esto supone una amenaza de entrada de nuevos competidores reducida. No obstante para analizar la posibilidad de entrada en el sector de las pocas empresas que estuviesen interesadas hay que echar un vistazo a la existencia de barreras de entrada.

Barreras de entrada:

 Altas necesidades de capital para entrar en el negocio de la construcción: Dificulta la entrada de nuevos competidores. Disminuye el nivel de amenaza.

 Elevadas restricciones administrativas. Disminuye el nivel de amenaza.

 Existe efecto experiencia. Disminuye el nivel de amenaza.

 Moderada diferenciación: Amenaza de entrada de nuevos competidores ya que no existe un alto grado de fidelización.

 Represalias moderadas: Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Todo ello concluye en un nivel de amenaza moderado. La amenaza viene más bien más debida al elevado número de empresas pertenecientes al sector que saturan el mercado.

Productos sustitutivos:

Si consideramos la función de la obra pública o civil, ésta no posee productos sustitutivos.

Poder de negociación de clientes:

 El número de clientes es muy reducido, lo que aumenta su poder de negociación.

- Respecto a las posibilidades de integración vertical hacía atrás del cliente, éstas son moderadas.

 Respecto al acceso a otras fuentes de suministro. No existen costes de cambio para los clientes, ya que el producto del sector apenas está diferenciado. Esto supone un mayor poder de negociación para los clientes.

 Elevada importancia del cliente individual. Esto hace aumentar el poder de negociación del cliente.

Como conclusión de este punto, se puede afirmar que el poder negociador del cliente es elevado. Es más los contratos son de adhesión por parte de la empresa.

Competidores actuales:

 Según el grado de concentración del sector. Existe un número elevado de competidores, pero el mayor peso del sector lo poseen un número reducido de las mismas, por lo que el grado de concentración del sector se podría considerar como moderado.

 Según el ritmo de crecimiento del sector, el sector está en una fase de saturación.

 Diferenciación del producto baja. Lo cual conlleva una elevada rivalidad. No hay grandes diferencias en cuanto a nivel de calidad y precio.

 Según las Barreras de Salida. Los activos son moderadamente reconvertibles, así mismo los costes de despido del personal son bajos. Es fácil moverse de segmento (barreras de movilidad bajas), lo que supone una baja rivalidad dentro del grupo, pero mayor entre grupos (todas las empresas compiten entre sí).

 Los costes fijos son medio-altos. Habiendo bajos costes de almacenamiento. Teniendo en cuenta que cuanto mayor son los costes fijos en un sector, mayor es la necesidad de trabajadores a plena capacidad para cubrir los costes fijos, es posible que se tienda a rivalizar con el resto de empresas. Indicador de elevada rivalidad.

Por todos los factores comentados en este punto se puede concluir que estamos hablando de un sector con una elevada rivalidad entre competidores.

Además cabe destacar otras características en cuanto a competencia actual:

 La relación con la competencia es fluida y existe compañerismo entre competidores.

 No hay acuerdos de facilitación de materias primas.

 Hay cooperación y acuerdos sobre investigación básica. Existen asociaciones de I+D+I. Se trata de asociaciones que defienden los mismos intereses.

 No existen acuerdos para limitar la competencia con otros países. La competencia externa se autolimita. Históricamente no les ha salido rentable la entrada en territorio español. Al igual que las empresas españolas lo han tenido y siguen teniendo difícil entrar en otros países (a excepción de países subdesarrollados).

 Existe Benchmarking. Se imitan y copian las mejoras prácticas del mercado. Así

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