“CASO PRÁCTICO: EL MANEJO DE CAPACIDADES DE HYUNDAI”

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“Laureate International Universities”

ESCUELA DE POSTGRADO

GERENCIA DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

TRABAJO FINAL

“CASO PRÁCTICO: EL MANEJO DE CAPACIDADES DE HYUNDAI”

Presentado por:

Ericka De la Roca

Silvia Miranda

Rosalyn Flores

Rocío Fernández

San Isidro, 4 de agosto de 2014

EL MANEJO DE CAPACIDADES DE HYUNDAI

1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LOS PRINCIPALES ASPECTOS DEL CASO.

1. ¿QUÉ CONCLUYO DE LO QUE ESTOY LEYENDO? ¿QUÉ APRENDÍ?

De la lectura del caso, hemos apreciado que Hyundai es una empresa que, desde un primer momento, tuvo un objetivo claro, distinguirse de la competencia por la calidad y variedad de  sus productos. Ello porque ha sabido entender y aceptar la diferencia cultural entre Corea y Estados Unidos, lo que a su vez le ha permitido desarrollar la habilidad de extender el negocio a nivel mundial.

Dentro de este contexto, es necesario señalar algunas conclusiones a las que hemos podido arribar:

1. Hyndai se basa en un modelo empresarial que se conoce como “chaebol” y que está basado en grandes conglomerados con presencia en distintos sectores económicos que se ha desarrollado en Corea del Sur; la palabra “chaebol” en coreano significa “negocio de familia”. Este modelo se caracteriza por su fuerte crecimiento y desarrollo tecnológico así como por implementar la diversificación. A pesar que lo mencionado puede obligar a la empresa a invertir fuertes cantidades de dinero, la variedad de productos y la gran dimensión empresarial que se consigue, hace eficiente el retorno de la inversión en las utilidades. Estos factores se presentaron en Hyundai

Sin embargo, este modelo tiene ciertas desventajas puesto que no en todos los mercados tendrá la misma aceptación por parte de los clientes y la no aceptación del producto genera una cierta desconfianza pudiendo perjudicar a la marca en general. Por tanto, el “chaebol” debe ser utilizado con mucho criterio y tener un líder que pueda tomar la decisión correcta en el momento oportuno, tal como sucedió con la empresa cuando atravesó una crisis por bajar la calidad de sus productos, como consecuencia de la crisis asiática.  

Un líder, como Chung Mong-Koo dentro de este modelo empresarial, no sólo identifica el problema, sino que involucró principalmente a los directivos para buscar la solución. La ventaja de Chung Mong-Koo fue que empezó su carrera profesional en la división industrial de la empresa por lo que conocía el negocio y sabía que los errores cometidos no podían repetirse.

1. Una característica de Hyundai es que estudian a sus proveedores, examinan los procesos de fabricación para ayudarlos a mejorar la calidad porque a su vez cualquier mejora redundará en su propio beneficio al momento de la producción de los vehículos. Este aspecto denota el cuidado que tiene Hyundai para entablar sus relaciones con los proveedores, ya que tienen como política que las relaciones con ellos sean a largo plazo.

Creemos que los proveedores son los socios externos y tener una relación sólida y transparente con los clientes, proporciona una ventaja sostenible y segura. A medida que los socios comerciales se van conociendo el uno a otro, así como sus respectivos mercados, pueden compartir los recursos que mejoran los productos o servicios; se puede mejorar los procesos industriales (como se mencionó en el párrafo anterior) y hasta compartir la inversión económica que pudiera efectuarse en tecnología, lo que contribuirá a desarrollar y conservar las ventajas competitivas y estratégicas. Cabe precisar que estos puntos deben respaldarse con la suscripción de contratos con cláusulas específicas de confidencialidad, entre otras temas de carácter legal.

1. Un aspecto importante a comentar, es que Hyundai comprendió dentro de su estrategia, no sólo a la calidad y productividad, sino que le dio gran importancia a la satisfacción del cliente (qualitivity), lo cual es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la mente de los clientes y por ende, en el mercado. En tal sentido, resulta indispensable que todas las personas que trabajan en una empresa u organización (y no sólo los que laboran en marketing), conozcan cuáles son los beneficios de lograr la satisfacción del cliente, para que de esa manera estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con los principales objetivos de la empresa.

1. Queremos resaltar que Hyndai es una empresa que evoluciona constantemente y anda en la búsqueda de convertir a la “innovación” en su aliada. Si bien se puede tener una idea innovadora, el implementarla y sacar partido de ella, no resulta sencillo. La innovación es una actividad compleja en la que intervienen muchos factores por lo que debe afrontarse como un proceso sistemático, encaminado a la gestión del cambio y a las oportunidades que este cambio puede ofrecer para la empresa. En un principio, Hyundai se enfocó en la calidad y variedad de productos; una vez que se logró posicionar estos atributos en la mente de los consumidores, buscó abrirse paso en el mercado a través de diseños innovadores.

Hyundai ha relacionado la innovación con “juventud”, en el sentido que las personas que trabajen con ellos deben tener espíritu y mente joven. Todo proceso de innovación requiere de un determinado equipo que, desde el primer momento, gestione, no sólo los recursos destinados al proyecto, sino que también se encargue de corregir las posibles fallas, realice pruebas, mida los resultados, se cominique con los directivos, entre otros aspectos.

1. Asimismo, dentro de Hyundai, nunca se fija un “objetivo que sepan cómo alcanzarlo” e intencionalmente, dan menos recursos de los necesarios con la finalidad de motivar la innovación. Esto porque cuando se establece metas u objetivos a un individuo, éste estará motivado para alcanzarlos por el sólo hecho de haberlos establecido. Para ello, las metas deben ser claras, desafiantes y alcanzables, porque cuando las metas son fáciles de lograr las expectativas en el individuo son bajas y por lo general, no se consiguen buenos resultados.

1. Dentro de un equipo de trabajo no siempre hay acuerdos, sino que también se generan discusiones y saber manejarlas puede resultar provechoso, como fue el caso de diseño de las puertas del Veloster. A diferencia de otras culturas, en la lectura pudimos apreciar que se resaltó el hecho que “los coreanos toleran el tipo de competiciones internas”. Esta frase nos hizo recordar que según David Fischman (tomado de “El Espejo del Líder”), existe un paradigma equivocado de que cuando no hay acuerdo en el equipo, se genera la desunión, cuando es justamente lo contrario: “pensar diferente enriquece al equipo y lo ayuda a tomar mejores decisiones”. La comunicación abierta favorece la expresión de diversos puntos de vista.

1. Respecto a la comunicación, cabe señalar que dentro de una empresa con diferencias culturales y donde la meta es la globalización, ésta resulta primordial. Debemos partir de la premisa que en cualquier caso de comunicación intercultural, los malentendidos pueden convertirse en la norma y no en la excepción, por lo es necesario implementar políticas claras y definidas de recursos humanos y comunicación, tanto interna como externa que comprende todos los matices vinculados a los mercados locales.

Hemos apreciado que dentro de Hyndai hay un respecto hacia los idiomas oficiales y optan por la traducción, lo que a nuestro parecer permite una comunicación transparente y genera canales adecuados y de fácil acceso para informar sobre la gestión empresarial, no constituyéndose en una limitante para seguir creciendo.

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