COMO MEDIR LA PRONTITUD CON LA QUE LA ORGANIZACIÓN ES CAPAZ DE CAMBIAR

COMO MEDIR LA PRONTITUD CON LA QUE LA ORGANIZACIÓN ES CAPAZ DE CAMBIAR

Por Thomas A.Stewrt, publicado en la Revista

Fortune el 7-02-94.Traducido y adaptado por

Abraham Toledo.

Los ejecutivos informan que fracasan dos tercios de los intentos que hacen las empresas para gerenciar con calidad total. Michael Hammer y James Champy, autores del best seller “Reenginering the corporation”, estiman que más de la mitad de los programa que contemplan hacer cambios radicales en la empresa caen en el olvido de por, la parecida a lo que acontece con las experiencias con gerenciamiento con calidad total.

Haga una recapitulación, la que tendrá un sabor dulce amargo, de los intentos fallidos hechos en su propia empresa para mejorar las condiciones operacionales. Si ello le significa algún consuelo, sepa que el problema no es nuevo. De acuerdo con el primer consultor de administración de empresas, Nicolás Maquiavelo, “no hay nada mas difícil de asumir, mas peligroso de conducir y de éxito mas incierto, que introducir un nuevo orden en las cosas”.

Sin embargo, son muchas las empresas dispuestas con presteza a introducir el cambio. Pueda que la presteza exista, pero no siempre esta excerta de dolor. Tomase el caso de Motorola que en el comienzo de la década de los años ochenta, abrazo, con la fuerza de un oso, el TQM (Gerenciamiento con Calidad Total” y no lo ha soltado desde entonces, subiendo gradualmente y de forma continua tanto sus estándares de calidad como sus utilidades. O bien, tómese el caso de General Electric que utiliza un conjunto de Herramientas generales (mapas de sus procesos que incluyen el estudio de las mejores practicas que utilizan otras compañías y su propio programa para subvertir a la burocracia denominado Work Out) que usa para construir una maquina humana capaz de producir cambios de la misma forma en que una forma produce electricidad.

EL CUESTIONARIO.

La columna de la izquierda es una lista que contiene 17 elementos que mide la prontitud con la que la organización es capaz de cambiar. Mida a su organización en cada uno de ellos. Asigne tres puntos a aquellos elementos en que su empresa tenga un buen desempeño (“somos buenos en este aspecto. Confió en nuestras habilidades en relación a este punto”). De le dos puntos a aquellos elementos donde su desempeño es mediano (“fallamos aquí en algunos aspectos. Nos seria útil mejorar en este sentido o tener gente de experiencia en este elemento”). Dele un punto desde el desempeño de su organización es bajo (“Hemos tenido problemas en relación a este elemento; se trata de un asunto nuevo para nosotros”). Sea honesto. No se confié exclusivamente de su propia perspectiva; pregúntele a otra persona de la organización que pertenezca a los diferentes niveles jerárquicos de manera de muestrear la empresa en su conjunto. Los consultores que trabajan con la Dra. Sodano consideran que es bueno pedirle a alguien de fuera de la empresa que haga su propia evaluación en conjunto con usted.

ELEMENTO DE EVALUACION.

PUNTAJE.

AUSPICIO. Quien auspicia el cambio no es necesariamente quien lidera las operaciones día a día. El o ella es el jefe visionario que es capaz de ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Califique con tres puntos cuando este líder es del nivel sénior, pues, si es así, el cambio será más fácil. Por ejemplo, el primer ejecutivo o el jefe de una unidad de negocio autónoma. Son auspiciadores mas débiles los gerentes del nivel medio o los asesores. ¿Por qué algunas organizaciones prosperan cuando efectúan cambios mientras otras les tiemblan como si fueran a adolecentes? Para la doctora en sicología Andrea Sodano, la pregunta tiene un interés que sobrepasa la simple curiosidad académica. La Dra. Sodano, es consultora y trabaja para una firma que se especializa en reingeniería. Le preocupó observar que algunos cargos soportaban la reingeniería sin mayor trastorno y en cambio otros se paralizaban.

Las personas y la cultura organizacional, que son los sistemas humanos de una empresa, son aquellos elementos que ya sea desarrollamos o pasado, Wyatt & Co, una empresa consultora en el área de recursos humanos que opera en Washington D.C, investigo a ejecutivos de 531 empresas que habían reestructurado sus operaciones. Descubrió que las barreras opuestas al cambio que mas citaban las respuestas eran resistencia por parte de los empleados y cultura corporativa disfuncional. Una cultura corporativa disfuncional explica uno de los consultores de Wyatt, es aquella cuyos valores compartidos y compartimiento están en conflicto con la salud de la corporación en el largo plazo. Por ejemplo una empresa que utiliza lata tecnología puede que celebre el desarrollo individual estelar, siendo que las innovaciones de las cuales depende el futuro de la compañía se producen todas mediante el trabajo en equipo.

La Dra. Sodano y sus colegas consultores han estudiado las señales que es posible encontrar cuando las empresas están dispuestas a cambiar con prontitud y también la resistencia al cambio. Buscaron específicamente aquellas características especiales que hacen que las cosas se mantengan en su lugar y alimentan la resistencia al comportamiento favorable al cambio. También buscaron las condiciones opuestas, es decir, los rasgos comunes de las empresas que adoptan con éxito las nuevas prácticas en sus negocios.

El cuestionario se inserta al final es una adaptación de su trabajo. Su primer objetivo es evaluar su organización, empres a o unidad de negocios en cuanto a su versatilidad frente al cambio. Mientras mas alto sea su puntaje, mas capacitada esta su organización para cambiar cuando se necesite hacerlo. Por el contrario dice Bennet, el jefe de la Dra. Sodano,” tratar de hacer reingeniería en una empresa que tiene bajo puntaje es lo mismo que mandar unos pocos destacamentos al campo de batalla en circunstancias que el enemigo cuenta con fuerzas superiores. La antigua cultura de la organización erguirá y los aplastara.

El cuestionario sirve a un segundo e igualmente importante propósito: debido a que revela las posibles causas del fracaso que tendría intentar la reingeniería, las respuestas al cuestionario crean o, si se quiere lista de los cambios que es posible seguir para hacer una reestructuración de proporciones o una reingeniería menos drástica y que se adapte a la situación y clima de la organización. Declara la Dra. Sodano” el problema que presenta el lado blando de la administración, es que no siempre ofrece una buena información, careciendo muchas veces de números que los hombres de negocios estén dispuestos a aceptar. Este cuestionario proporciona respuestas especificas “. Durante el otoño de 193 la

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