COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

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IND 2302 – Gestión Estratégica

INFORME CAPITULO 3 Y 4 – ADMINISTRACION ESTRATEGICA, THOMPSON

CAPITULO 3: EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

CAPITULO 4: EVALUAR LOS RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA.

Integrantes Grupo

Carolina Arancibia

Matías Hernández

Felipe Sembler

Sthephany Rojas

Karin Valdivia

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Índice Informe (Máx. 02 hojas)

Para poder lograr formular una estrategia, es imperativo el realizar un estudio profundo de los ambientes internos y externos de la empresa, esto es para que la estrategia escogida se adapte bien a la situación de la empresa.

En el capítulo 3, se presentarán los conceptos y herramientas para centrarse en el ambiente externo de una empresa, estos se deben considerar para poder elegir una estrategia sobre cómo y dónde competir.

Hay un esquema de análisis estratégico de la situación de la compañía ante la elección de una estrategia en la Figura 1:

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Figura 1: Esquema de análisis estratégico

Para comenzar debemos comprender el significado de:

• macroambiente: engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.

Todas las empresas tienen un macroambiente, este incluye siete componentes principales y cada componente tiene potencial para afectar al ambiente competitivo y de la industria que opera la empresa, puede que algunos tengan más efectos que otros, es por esto que es fundamental que los administradores determinen cuales representan los factores más importantes (tienen el peso suficiente para afectar las decisiones finales de la empresa) desde el punto de vista estratégico.

En la siguiente Figura 2 se nombran los componentes del macroambiente de una compañía.

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Figura 2: Componentes del macroambiente

Lo que puede suceder en el macroambiente parte externa puede ser rápido o lento. Cuando los administradores de la compañía examinan el ambiente externo, deben estar atentos para poder detectar lo importante del anillo exterior, poder evaluar el impacto y su influencia, para así poder adaptar la dirección y la estrategia según corresponda.

Los mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente industrial y competitivo, como presiones competitivas, acciones de compañías rivales, comportamiento del comprador, etc. Se concentrará en el ambiente industrial y competitivo.

Los componentes del macroambiente:

• Aspectos demográficos: Estos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de diferentes sectores de la población. Estos tienen profundas consecuencias en la industria como lo es el área salud.
• Fuerzas sociales: Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que impactan a los negocios. Estas varían por localidad y cambian con el tiempo.
• Factores políticos legales y regulatorios: Son las políticas y procedimientos políticos, como lo es la normatividad y leyes que las compañías deben cumplir.
• Ambiente natural: Fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático y factores como la escasez de agua. Tienen un impacto directo a las industrias de la agricultura.
• Factores tecnológicos: Son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que estos logran tener y causan efecto en la sociedad, como lo es la popularización de internet y los cambios en la tecnología de comunicación. El cambio puede alentar la aparición de nuevas industrias como las que se basan en la nanotecnología.
• Fuerzas globales: condiciones y cambios en los mercados globales, como practicas socioculturales de los mercados, influyen en el grado de restricciones a la importación y sanciones comerciales, es frecuente que estos efectos sean específicos por industria, como lo es la restricción a la importación de acero.
• Condiciones económicas generales: Factores económicos en el área local, estatal o regional, que afectan a empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico, desempleo, inflación y de interés.

No es necesario que los gerentes reúnan toda la información posible para poder comprender mejor el ambiente industrial y competitivo, basta solamente con que respondan ciertas preguntas y se puede enfocar en forma más directa en algunos conceptos precisos y herramientas analíticas.

1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quien tiene una posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

Las respuestas a estas siete preguntas dan a los administradores el conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a la situación externa de la empresa.

Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?

Para poder determinar si una industria ofrece o no utilidades atractivas, se debe considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento.

El crecimiento no garantiza la rentabilidad, pero sin embargo, si es un indicador del aprecio de los clientes por sus productos y permite apreciar si la demanda de la industria es lo bastante fuerte para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades.

Los indicadores económicos claves de crecimiento de una industria son el tamaño del mercado, en ventas unitarias globales y volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria.

El tamaño del mercado y las tasas de crecimiento depende si se define de manera amplia o estricta en sus características.

Observar el mercado de diferentes formas ayuda a los administradores a determinar las distintas oportunidades de crecimiento y sus límites.

El ciclo de vida de la industria explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento entre industrias.

Las industrias sigue un patrón general de desarrollo y madurez, que consisten en cuatro etapas: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación. El tamaño de un mercado y su tasa de crecimiento depende de la etapa del ciclo de vida que mejor caracterice la industria en cuestión.  

Pregunta 2: ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y que intensidad tiene cada una?

La fortaleza y carácter nunca son las mismas en cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas, es la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

El modelo dice que las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistente como lo muestra la Figura 3:

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Figura 3: Modelo de competencia de cinco fuerzas.

El uso del modelo para determinar la naturaleza y fortaleza de las presiones competitivas en una industria implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas:

• Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.
• Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones de cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil)
• Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas permite ganar beneficios atractivos.

Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales

La más fuerte de las cinco fuerzas, es casi siempre la maniobrabilidad en el mercado y la competencia por la preferencia del comprador. Un mercado es un campo de batalla competitivo.

Los vendedores rivales puedes utilizar cualquier arma que tengan en su “arsenal” de negocios para poder posicionarse mejor en el mercado y obtener más ganancias.

La idea es poder crear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores, y que idealmente produzca una ventaja competitiva sobre los rivales.

Esto no quiere decir que los rivales se quedaran intactos después de un movimiento estratégico, si no que ellos suelen responder con movimientos ofensivos o defensivos para poder contrarrestar el movimiento del rival.

Es por esto que se genera un patrón de acción y reacción lo que permite que el mercado pueda presentar altos y bajos y pueda crear ganadores y perdedores.

Las batallas competitivas con los rivales, pueden adoptar varias formas más allá de una competencia por precios.

Hay una serie de tipos de armas competitivas que pueden esgrimirse entre los rivales, junto con sus efectos primarios.

Tabla 1: Armas comunes para competir contra rivales