Calidad: Una Revolución Continua

Calidad: una revolución continua

Calidad: una revolución continúa

Por: J. M. Juran

Los seres humanos siempre han deseado una calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unas fuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre en evolución para alcanzar sus objetivos de calidad. También muestra que las décadas actuales son inusualmente turbulentas, y que requieren un grado sin precedentes de sofisticación en la gestión cuando se eligen las estrategias necesarias.

Para proporcionar los detalles auxiliares, el capítulo, esboza:

1. Cómo la gestión para la calidad ha estado sometida a cambios continuos a lo largo de los siglos.

2. Por qué la calidad ha crecido tanto en importancia.

3. Los orígenes de la crisis de calidad a la que se enfrentan tantas empresas.

4. Las respuestas de los gerentes de empresa.

Deseos que no cambian y fuerzas cambiantes

Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su empresa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un coste bajo. Quieren que, por lo menos, su empresa sea competitiva, y mejor si es líder en calidad en su industria. Los mismos directores también tienen unos objetivos personales que se ven afectados por los resultados obtenidos con respecto a la calidad: los resultados logrados por la empresa determinan la imagen de los directores de la empresa.

No se tiene constancia de que estos deseos de los directores hayan cambiado. Lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la gestión para la calidad. Semejantes cambios estratégicos se han diseñado específicamente para responder a agitaciones políticas, sociales y económicas concretas.

Recientemente, tales agitaciones han alcanzado unos niveles convulsivos. Son estas convulsiones las que están haciendo que los altos directivos planteen preguntas tan críticas como las siguientes:

• ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa?

• ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a la calidad?

• ¿Cómo gestionaremos la calidad, como empresa, a la vista de los nuevos retos?

• ¿Qué tenemos que hacer, como empresa, que sea diferente de lo que hemos estado haciendo?

• ¿Qué camino tomaremos para ir desde donde nos encontramos a donde queremos estar?

• ¿Qué debería hacer yo, como director, diferente de lo que he estado haciendo?

Estas preguntas necesitan unas respuestas claras. Nuestra misión es proporcionar esas respuestas en este libro.

Primeras estrategias de la gestión para la calidad

Podemos adquirir una perspectiva volviendo la vista atrás hacia el camino recorrido hasta el momento - en las primeras etapas de la gestión para la calidad.

Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de la historia. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades - los procesos de gestión para la calidad - han sufrido unos cambios amplios y continuos (Juran 1977).

Antes del siglo veinte, la gestión para la calidad se basaba en unos principios antiguos:

1. Inspección del producto por los consumidores, que todavía se utiliza mucho en los mercados actuales de los pueblos.

2. El concepto de artesanía, según el cual los compradores confían en la habilidad y reputación de artesanos formados y experimentados. Algunos artesanos adquieren una reputación que se extiende más allá de los límites de su pueblo: se les considera como un tesoro nacional.

AI expandirse el comercio más allá de los límites del pueblo, y con el desarrollo de la tecnología, se inventaron nuevos conceptos y herramientas para ayudar en la gestión para la calidad:

1. Especificaciones por muestra.

2. Garantías de calidad en los contratos de venta.

En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios monopolísticos. Estos gremios eran, por lo general, estrictos en el cumplimiento de la calidad del producto. Sus estrategias incluían:

1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos y artículos terminados.

2. Auditorías del comportamiento de los miembros del gremio.

3. Controles de exportación sobre los artículos terminados.

El primer enfoque norteamericano sobre la gestión para la calidad siguió las prácticas que prevalecían en los países europeos que habían colonizado el continente norteamericano. Los aprendices aprendían un oficio, se cualificaban para llegar a ser artesanos y con el tiempo se podían convertir en maestros de talleres independientes.

La revolución industrial que se originó en Europa creó un sistema de factorías que pronto sobrepasó a los pequeños talleres independientes, haciendo que se quedaran muy obsoletos. Los artesanos se convirtieron en trabajadores de la factoría y los maestros se convirtieron en capataces. La calidad se gestionaba como antes, por medio de las habilidades de los artesanos, complementadas con la inspección departamental o las auditorías de supervisión. La revolución industrial también aceleró el desarrollo de estrategias nuevas, entre las que estaban:

1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artículos terminados y ensayos.

2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y laboratorios de ensayo.

3. Muchas formas de normalización.

Cuando la revolución industrial se exportó desde Europa a América, los colonizadores volvieron a seguir las prácticas europeas.

El sistema Taylor y su impacto

A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron bruscamente con la tradición europea, adoptando el sistema Taylor de "gestión científica" (Juran 1973). La idea central del sistema Taylor era la separación entre la planificación y la ejecución. Esta separación hizo posible un crecimiento considerable de la productividad. También propinó un golpe mortal al concepto de artesanía. Además, el nuevo énfasis puesto en la productividad tuvo un efecto negativo sobre la calidad. Para restablecer el equilibrio, los directores de fábrica adoptaron una estrategia nueva: un departamento central de inspección, encabezado por un inspector jefe. Los diversos inspectores departamentales se transfirieron al nuevo departamento de inspección, por encima de la fuerte oposición de los supervisores de producción.

Las dimensiones extremas de esta estrategia de inspección se pueden ver en la situación que existía en Hawthorne Works de la Western Electric Company a finales de los años 20. Por entonces, Hawthorne era virtualmente la única planta de fabricación dentro de Bell System. En el momento cumbre (alrededor de 1928) tenía cuarenta mil empleados,

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