CALIDAD Y MEJORA CONTINUA EN YAKULT PUEBLA (A)

YAKULT.

CALIDAD Y MEJORA CONTINUA EN YAKULT PUEBLA (A)

Alejandro Kasuga Sakai, director general de Yakult de Puebla, estudiaba los resultados de la auditoría interna al sistema de gestión de la calidad de la organización. Se habían detectado cero inconformidades bajo la norma ISO 9001.1., no obstante, había muchos detalles que aún lo inquietaban. La falta de proactividad y sentido común entre sus colaboradores.

A pesar de haber implementado una metodología de mejora continua dentro del sistema de gestión de calidad, notaba que aún varias de las herramientas quedaban fuera del alcance de muchas personas quienes en su mayoría sólo se limitaban a recibir indicaciones sin proponer o generar nuevas ideas. Sabía que debía construir una organización capaz de innovar en sus procesos anticipándose a cualquier cambio de circunstancias.

En 2006, Alejandro implementó un sistema integral administrativo de nombre ISOERP, dicho sistema llevaba el control administrativo, operativo y financiero de la organización con los procedimientos de la norma ISO9001, lo que permitió a la organización contar con toda la información en tiempo real a través de indicadores en tiempo real. A pesar de que  de que facilitaba los procesos de negocio, los indicadores tenían dos problemas. Por un lado los indicadores habían sido definidos con un enfoque a la falla y por otro lado, era difícil dar seguimiento a cada uno de ellos cada mes.

Ante tal panorama, se decidió trabajar en la reducción de los indicadores, pero se enfrentaban con el dilema de “perder” el control total de la operación. Para poder dar solución a esta problemática se decidió buscar nuevos modelos de calidad, que ayudaban a identificar de manera efectiva y objetiva los indicadores críticos de procesos.

Uno de los primeros sistemas diseñados por Yakult Puebla  para dar cumplimiento de mejora continua, fue el buzón de sugerencias. Se colocaron físicamente dos buzones, uno para colaboradores y otro para personal interno, donde podían escribir sugerencias para la implementación de la mejora.

Para entonces, Alejandro había concluido que no se tenía un buen control en la gestión de la mejora continua, pues no había un aseguramiento de la implementación o medición de la misma ni mucho menos se estaba aprovechando el potencial creativo de todo el personal. Fue así qu decidieron buscar nuevas herramientas de calidad total e iniciaron con la implementación de  la filosofía kaizen a través de círculos de calidad para gestionar la mejora de procesos.

Para iniciar, se decidieron formar 17 círculos de calidad interdisciplinarios, involucrando a 100% del personal. A cada círculo se le recomendó trabajar bajo una metodología definida y detallada. Después de varios meses de iniciado el trabajo de los círculos, se habían obtenido algunas mejoras significativas como mejores técnicas de negociación en la venta.

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