TEORÍA DE RESTRICCIÓNES COMO UN INSTRUMENTO PARA EL PERFECCIONISMO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS, LA CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA

TEORÍA DE RESTRICCIÓNES COMO UN INSTRUMENTO PARA EL PERFECCIONISMO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS, LA CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA

Resumen

La Teoría de Restricciones o TOC (por el acrónimo de Theory of Constraints), creada por el Dr. Eliyahu Goldratt; es una filosofía que propicia un proceso de mejora continua enfocada en incrementar la meta, partiendo del hecho que las restricciones son las que limitan los resultados. Es necesario identificar las restricciones que impide obtener más de la meta establecida y liberar las restricciones .El proceso de mejora continúa que TOC es un proceso que se compone de 5 pasos: Identificar, explotar, subordinar, elevar, si se ha roto la restricción, volver al paso 1.

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida; el método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. Los principales recursos con restricción “el tambor”, el amortiguador y “la cuerda”. La filosofía Kaizen se enfocado en la mejora continua de toda organización y sus componentes, de manera proactiva, teniendo en cuenta la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, a partir de la innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al costo que fija la demanda, son los objetivos a lograr.

Palabras claves

Kaizen, TOC, Drum-Buffer-Rope, Calidad, restricciones, productividad, procesos.

1. Introducción

Actualmente, las plantas productoras tienen la necesidad de elaborar sus productos de una manera rápida, eficaz, a bajo costo, con altos estándares de calidad que le otorgue el favor de los clientes al poner sus productos en el mercado. Para ello, es necesario métodos de manufactura de vanguardia que permita a los procesos productivos ser eficaces y eficientes, que den como resultado un producto final bien elaborado, terminado en el tiempo requerido y como el cliente lo ha deseado.

Frecuentemente las organizaciones no logran sus objetivos planteados en un principio por las restricciones o “Cuellos de botella” que según Morales (2006) y Fogarty (2005), pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, desperdicios, retrabajos, una política local, la ausencia de alguna herramienta o el que el cliente cambie la cantidad de sus pedidos, es por ello que se creó la teoría de restricciones (TOC por sus siglas en ingles), que ayuda a identificar todo aquello que impide el manejo adecuado de los procesos productivos e implementa estrategias que explotan dichas restricciones con el fin de obtener un procesamiento fluido y así alcanzar la meta de todas las organizaciones, la de ganar dinero de forma sostenida (throughput) ahora y en el futuro.

Goldratt y Fox (1999) mencionan que el uso del sistema DBR (drum-buffer-rope) que forma parte del proceso del TOC, ayuda a estabilizar el flujo de la producción de forma rápida y sencilla, además de que se obtendrán ventajas como la reducción de inventarios, inventarios en procesos casi nulos, mayor calidad y una satisfacción mayor por parte del cliente. Este sistema es un método usado por las empresas industriales para un funcionamiento eficaz, permite a las empresas explotar al máximo el recurso de menor capacidad de producción para que el proceso del producto sea continuo y que el “cuello de botella” no sea un impedimento para conseguir que los sistemas de producción conlleven una calidad elevada al momento de realizar sus labores.

2. En que consiste la Teoría de Restricciones (TOC)

La teoría de restricciones se creó con la finalidad de desarrollar una serie de soluciones y aplicaciones específicas, dirigidas a la empresa y a las áreas productivas desarrollada por Eliyahu Goldratt y que expuso en forma de novela en su libro La Meta. Esta teoría puede ser aplicada en industria de manufactura, proyectos, mejoramiento de servicios gubernamentales, logística, sistemas públicos y privados de salud, intervenciones en el funcionamiento de las cortes legales, educación, relaciones humanas y capacitación de las personas, en marketing y ventas, entre otras (Arévalo, 2012) y lo contrario a lo que todos creen, solo existen pocas restricciones dentro del sistema de una organización (Debernardo, 2001). Cada una de las restricciones parte de un análisis de realidad por la que pasa actualmente las organizaciones, en las que se evalúan detalladamente cada uno de los componentes que forman parte de la empresa y centrándose primordialmente en los “cuellos de botella”, se deben de responder las preguntas ¿Qué cambiar?, ¿hacia que cambiar? y ¿como implementar el cambio? Propuestas por Aguilar (s.f).

3. Ejemplos de restricciones

En su trabajo, Casas (s.f.) hace mención de seis tipos de restricciones presentes en las empresas de giro manufacturero:

1. Restricción de Mercado.

2. Restricción de Materiales.

3. Restricción de Capacidad.

4. Restricción Logística.

5. Restricción Administrativa.

6. Restricción de Comportamiento.

Son estos tipos de restricciones las que proporcionan “cuellos de botella” en los procesos productivos, mermando la calidad, el tiempo de procesamiento, aumentando costes y tiempos de entregas. Estas restricciones son en las que se debe de realizar un análisis detallado e identificar de manera precisa que tipo de problemas que se están presentando en los proceso y así, se ponga en marcha un plan de para obtener beneficios de esas restricciones.

4. Definiciones

4.1. Tambor

Desarrolla la planeación y programación indica cuándo debe entrar y procesarse el material y el ritmo del tambor, es otorgado por procesamiento más lento, indica cuándo y cómo debe ser el proceso para cada recurso productivo la capacidad restringida.

4.2. Amortiguador

Es el tiempo que protege al troughput de las interrupciones del día a día y asegura que el tambor nunca se queda sin material, los amortiguadores TOC se basan en tiempo de proceso. Detecta las deviaciones y se corrige en el momento preciso. El tamaño del amortiguador lo deterrmina el consumo esperado y el tiempo esperado de reposición (Goldratt, 1995)

4.3. Cuerda

Tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al tambor más el tiempo del amortiguador. Atada a la programación del tambor, ningún material puede entregarse a la planta antes de que la longitud de la soga lo permita.

4.4. Thoughtput

Dinero que el sistema genera cuando se le factura al cliente y se le resta los gastos variables, costos de materiales, comisión de venta y cualquier gasto de contratación.

4.5. Inventario

Dinero que el sistema invierte comprando cosas que intenta revender o procesar para vender.

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