Cambio Organizacional Y Organización En vías De Aprendizaje

ÍNDICE

Introducción………………………………………………………………………………….

5. NEGOCIACIÓN DEL CAMBIO CORPORATIVO………………………………….

5.1 Programas de cambio que no producen cambio……………………………….

5.2 Resistencia al cambio……………………………………………………………….

5.3 Enseñar a la gente a aprender…………………………………………………….

6. EL LIDERAZGO Y EL CAMBIO……………………………………………………

6.1 El papel del director de la empresa como arquitecto organizacional…………

6.2 el papel del director de la empresa como entrenador………………………….

7. COMO CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN EN VÍAS DE APRENDIZAJE…………………………………………………………………………….

7.1 Creación de una organización en vías de aprendizaje…………………………

7.2 Proyectos de desarrollo…………………………………………………………….

8. NATURALEZA DE LA EMPRESA EN VÍAS DE APRENDIZAJE………………..

8.1 La empresa que crea el conocimiento……………………………………………

8.2 Reinvención de la corporación……………………………………………………

9. APOYO A LOS EMPLEADOS PARA ADAPTARSE AL CAMBIO………………

9.1 Participación del personal…………………………………………………………

9.2 Motivación del personal……………………………………………………………..

10. PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN EL PROCESO DEL CAMBIO…………

10.1 Cambio del papel de la alta dirección…………………………………………..

10.2 El trabajo del líder…………………………………………………………………

11. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO…………………………………………………

11.1 Reingeniería exitosa……………………………………………………………….

11.2 Metodología de Reingeniería……………………………………………………

11.3 Proceso para la Reingeniería……………………………………………………

Conclusiones…………………………………………………………………………….

INTRODUCCIÓN

Comprender y manejar el cambio organizacional plantea retos complejos. El cambio planeado puede no funcionar, o puede tener consecuencias muy distintas de las que se pretendía obtener. Es por ello que la organización debe desarrollar su capacidad de autocrítica, esto debe venir de los niveles jerárquicos de mayor rango, para que su atención se concentre en un proceso de cambio planeado más que en problemas individuales donde la gente se oponga al cambio que se pretenda realizar.

De esta manera, el cambio se integra a la cultura organizacional y la autocritica pasa a formar parte de un estilo natural de administración de la organización. La autocrítica implica que la dirección general tengan la capacidad de analizar si el sistema estructural de la empresa es el correcto, el nivel de desempeño de cada trabajador es eficiente y eficaz, el clima organizacional es bueno, los procesos llevados en la empresa ayudan a optimizar recursos y los recursos financieros están siendo administrados bien, esto con el fin de detectar errores y proceder a enmendarlos realizando los cambios pertinentes.

5. NEGOCIACIÓN DEL CAMBIO CORPORATIVO

5.1 Programas de cambio que no producen cambio

En la actualidad las empresas deben introducir cambios para mantener la competitividad y para subsistir. Así, acuden a una reestructuración, a una reingeniería, o se fusionan, o adquieren a otra o son adquiridas, o producen un cambio en todo su sistema informático, o una profundización en la gestión de calidad, o actualizan sus sistemas de comunicación electrónica. ¿Cómo es que muchas veces, luego de implementar alguno de estos cambios para resolver problemas, se agregaron nuevos problemas? ¿Por qué los resultados esperados no se lograron?

5.2 Resistencia al cambio

Los cambios no se producen en forma armoniosa. Las organizaciones son sistemas complejos; los mismos procedimientos y estructuras que las hacen funcionar se resisten, a su vez, al cambio. Incluso en situaciones en las que el cambio se considera la mejor elección en una situación de trabajo, hay temor, ansiedad y resistencia. Las personas se resisten al cambio porque temen lo que les ocurrirá. Por mencionar algunas razones de la resistencia al cambio de las personas tenemos la amenaza de la pérdida de su puesto, la inseguridad económica, la alteración de las amistades, temor natural a lo desconocido, temor de la falta de aptitud para cambiar, entre otras. Cada uno de estos puntos de resistencia individual son tratables mediante el aumento de la comunicación, información y datos.

Sabemos que los que llevan a la práctica los cambios son personas, personas que se reúnen, actúan juntas, comparten y ponen en juego el factor humano: sus percepciones, su cultura, su manera de pensar, sus creencias y sus valores.

Los cambios provocan incertidumbre: cuanto más incierto es el futuro, más importantes son los valores de las personas como guía. Es por ello que es necesario que para introducir un cambio en la organización en cualquier área y cualquier tipo de cambio que se requiera realizar, siempre la alta dirección debe de preparar al resto de la organización para que vean el cambio como una oportunidad de crecimiento y no como una amenaza.

Un proceso de cambio que no tome en cuenta los diferentes puntos de vista, creencias y valores, probablemente fracasará.

Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los cambios necesarios consiste en identificar la resistencia existente y centrar los esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.

5.3 Enseñar a la gente a aprender

¿Cómo se puede superar la resistencia al cambio? Una respuesta verdaderamente acertada es enseñando a la gente a aprender, es decir reeducarlas.

Este enfoque basado en la reeducación para mejorar el funcionamiento de

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