Caso Coors

ANÁLISIS DEL ENTORNO

En 1934, un año después de levantarse la prohibición de vender y fabricar bebidas alcohólicas,muchas empresas decidieron volver abrir sus puertas en Estados Unidos. En relación a la partesocial y cultural, prácticamente todas las ganancias eran del punto de vista demográfico, esdecir, cuando los niños alcanzaron la edad legal para beber, aumentó el número deconsumidores de cervezas porque los bebedores jóvenes consumían más cervezas que losconsumidores mayores, fenómeno conocido como babyboom. Después de la segunda guerramundial, dominaba la concentración de la industria y las empresas medianas a grandesdominaban la categoría de precios bajos con respecto al consumo el 96%, era producido porempresas nacionales, siendo siete cerveceras importantes las que responder con todos losembarques nacionales donde en aspectos económicos se puede apreciar que gran parte de estasrealizaba economía de escala. Además, realizaban una fuerte diferenciación por medio depublicidad dirigidas a segmentos especiales. Desde el punto de vista tecnológico el nuevoproceso de fermentación que acortaba el tiempo de añejamiento de la cerveza de 30 a 20 días,lo que aumentó la producción de un 20 a 30%. En el año 1985, el consumo cambiodrásticamente, ya que los clientes empezaron a consumir en sus hogares privilegiando el envaseen lata en relación a el consumo en bares.

ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Los principales competidores eran seis, los que podemos destacar a los más grandes: Anheuser-Busch con una participación en elmercadode un 37%, Miller 19%, Schiltz 13%, entre otras.Las estrategias utilizadas por Coors, para contar con un producto diferenciador, fue el proceso deañejamiento, nuestros competidores utilizaban veinte días en el proceso de fermentación,mientras que Coors utilizaba setenta. Otro punto diferenciador son los canales de distribución,comenzando a ampliar su territorio de distribución de 11 estados a 44 en el año 1985.Las barreras de entrada están relacionadas con el capital debido a los costos de instalación deuna planta, las materias primas, necesidades de tecnología de punta y extenderse a territorioscon existencia de demanda.En cuanto al poder de negociación con los clientes fue negociar con mayoristas importantes paradistribución de cerveza exclusiva.Prácticamente no existía poder de negociación con los proveedores, ya que el gran porcentaje delos insumos era producido por ellos, ya que contaban integración hacia atrás.En relación a los sustitutos, si bien la cerveza no es un bien de primera necesidad, pudiendo serreemplazable por agua, jugo, vino u otros, paso a ser un producto altamente posicionado.Durante la década del 80 la industria se volvió más agresiva entre ellos, lo que llevo a innovaciónen los proceso de fermentación, diferenciación del producto (envasado y capacidad), nuevasformas de llenado, estrategias agresivas en marketing, expansión a nuevos

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