Caso Domtar

Caso: Tomando control de Domtar; “Lo que se necesita para dar un giro”

Traducción Cortesía de Nelly Bejarano

Domtar es la tercera más grande productora de papel de hojas no recubiertas en Norteamérica. En la década previa a 1996, Domtar tenía uno de los peores records financieros en la industria de la pulpa y papel. En ese tiempo era una organización burocrática y jerarca sin metas claras. La mitad de sus negocios estaba en problemas. Sobre todo, la compañía no tenía la crítica masiva para competir con grandes nombres en el campo. El balance general estaba en mal estado, y la compañía no tenía el grado de inversión o calificación de solvencia para una deuda a largo plazo.

En Julio de 1996, Raymond Royer fue nombrado Presidente y CEO. Esto fue una gran sorpresa porque, aunque Royer había sido un exitoso en Bombardier, él no tenía conocimiento sobre la industria de la pulpa y papel. Muchos creyeron que para ser exitoso en Domtar, tú necesitabas conocer sobre esta industria.

Royer conocía que para ser efectivo en una industria competitiva, la organización necesitaba tener una dirección en la estrategia y tener metas específicas. El decidió enfocarse en dos metas: retorno en la inversión y en el servicio al cliente. Royer les dijo a los ejecutivos de Domtar que para sobrevivir, ellos necesitaban participar en la consolidación de la industria y aumentar su masa crítica. La meta era convertirse en el suplidor preferido. La estrategia competitiva se tenía que enfocar en ser innovativo en el diseño de los productos, altos en la calidad de los productos, y únicos en el servicio al cliente. Al mismo tiempo, sin embargo, tenían que hacer todo esto manteniendo los costos reducidos.

Cuando Royer tomo posesión de Domtar, él le explico al equipo de ejecutivos que habían tres pilares para la compañía: clientes, accionistas y nosotros. El señalo que solo “nosotros” éramos capaces de realizar un impacto de cambio en la compañía. El respaldo sus palabras con la acción de contratar al gurú de Kaizen de Bombardier. Kaizen, un proceso de obtener empleados involucrados al utilizar la experiencia en el desarrollo de nuevas y más efectivas maneras de hacer las cosas, había sido muy efectivo en Bombardier. Royer no vio razón porque no sería exitoso en Domtar. Royer también conocía que para una nueva dirección de estrategia y un enfoque para ser exitoso, todos necesitaban ambas para entender los cambios que habían sido propuestos y para tener esas destrezas para alcanzarlas. El éxito de cualquier proceso de cambio requiere entrenamiento extensivo; Por consiguiente, entrenar era la parte clave de la estrategia de Royer en Domtar.

Este último punto refleja su creencia que son las competencias de los empleados que hacen la diferencia. La “Diferencia Domtar” como es llamada, es reflejada en esta declaración, “interceptando la inteligencia de los expertos, nuestros empleados”. Empleados deben estar motivados para volverse involucrados en el desarrollo de nuevas maneras de hacer las cosas. Aunque, Domtar necesita proveer a sus empleados incentivos por el cambio, nuevas destrezas y una actitud diferente hacia el trabajo. La introducción de Kaizen fue una táctica usado para alcanzar estas metas.

Entrenar en Domtar fue más allá que el trabajo tradicional de entrenar necesariamente para realizar un trabajo efectivo, e incluyendo entrenamiento en atención al cliente y Kaizen. Esto está reflejado en la misión de Domtar, lo cual incluye:

• Satisfacer los constantes cambios de las necesidades de nuestros clientes.

• Proveer a los accionistas retornos atractivos y

• Crear un ambiente en el cual se compartan los valores humanos y que los compromisos personales prevalezcan.

En este sentido, el desempeño del sistema de administración fue puesto en el lugar para proveer un mecanismo para empleados que reciban retroalimentación sobre su efectividad. Este proceso preparo el escenario para obtener los objetivos exitosamente al igual que mejorar el desempeño del empleado, comunicando los valores Domtar, aclarando los roles individuales y promoviendo mejor comunicación entre los empleados y los gerentes. Ligado a este desempeño, los incentivos que premiaran a los empleados con oportunidades para participar en las ganancias de la compañía.

¿Ha sido Royer exitoso con su enfoque práctico? En su primer trimestre las ganancias netas en 1998 fueron 17 millones de dólares, comparado con la pérdida neta de 12 millones de dólares en el mismo periodo en 1997, su primer año en funciones. En 2002, los ahorros del tercer trimestre fueron 59 millones, y un total de 141 millones de dólares por el año. Eso no es todo. Recordemos su meta de retornar la participación de los beneficios de los accionistas. Domtar una vez más ha sido incluido en el índice de Dow Jones de Sustentabilidad. Domtar ha estado en esta lista desde su creación en 1999, y es la única compañía Norteamericana de papel y pulpa incluida en este índice. Para estar en este listado, la compañía debe demostrar un enfoque que “genera crear un valor de acciones que comprenda oportunidades y administre riesgos que surjan de desarrollos económicos, ambientales y sociales.” Basado en esto, se podría decir que Royer ha sido exitoso. En el 2003, Paperloop, el servicio de la investigación internacional de la industria del papel y la pulpa e información, nombro a Royer, el CEO global del año.

Fueron las políticas de manejo de Royer y de las uniones y adquisiciones que ayudaron a Domtar convertirse en una competencia y retornar su índice de deuda a largo plazo a un “grado de inversión”. Sin embargo, las uniones y adquisiciones traen retos adicionales de integración de las nuevas compañías dentro de la “manera Domtar.” De nuevo, esto requiere entrenamiento.

Por ejemplo, cuando Domtar compro Ashdown Mill en Arkansas, el equipo de la administración se reunió con los empleados para establecer el clima de cambio. El plan era que dentro de 14 meses, todos los empleados del molino iban a completar un programa de entrenamiento de dos días diseñado para ayudar entender la cultura Domtar y como servir a los clientes. Un administrador siempre iniciaba en el entrenamiento “enfoque diario del cliente, aunque se enfatizara la importancia del entrenamiento. Este administrador retornaba a la hora del almuerzo para responder cualquier pregunta sobre el entrenamiento en marcha. Agregado a esto, para entrenar a los supervisores cada uno recibía un entrenamiento específico de cómo resolver los problemas de los empleados efectivamente. ¿Cómo ha sido de exitoso este entrenamiento? El empleado

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