Caso Florida Ligth

CASO: FLORIDA POWER & LIGHT

1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se desarrolla en como la empresa Florida Power & Light busca los medios para ganar el premio Deming, el cual es un galardón que obtienen las empresas sobresalientes en calidad concedido por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Nunca antes había sido ganado por alguna empresa fuera del Japón.

Florida Power & Light, empresa Norteamericana dedicada a brindar energía eléctrica. Actualmente es una de las principales (filiales) de Nextera Energy. Fundada en1925 combinando a un grupo de compañías más pequeñas que proporcionan energía y otros servicios a las comunidades locales en la Florida, y creció rápidamente debido al crecimiento rápido en la población a que el estado ha experimentado. Actualmente abastece a mas de 4.5 millones de habitantes en la zona de Florida. Asimismo, existen planes de expansión hacia España en particular hacia la comunidad de Extremadura.

FPL a través de su representante Hudiburg, gana el premio en 1989, siendo la primera organización fuera de Japón en obtenerla, esto gracias a: Programas de mejora de la calidad (reducción de quejas de clientes, reducción a las violaciones de la comisión reguladora nuclear, rebaja en las tarifas, reducción de tiempos sin energía, etc.)

La empresa si bien en sus inicios y parte de su historia hasta 1985, era reconocida por tener un posicionamiento en el mercado, por efecto de no diferenciar a los clientes ni sus servicios y por los problemas regulatorios sumaron a que a nivel organizacional se vuelva una empresa apática y burocrática, se dejó de lado la innovación tecnológica.

En la búsqueda de convertirse en una empresa que brinda servicios a los usuarios en vez de sólo ser una que genera energía, se realiza una transformación cultural que busca la satisfacción de los clientes, incluyendo a los proveedores, vendedores y asesores.

2. OBJETIVOS

El Objetivo de Florida Power & Ligth es la de ser la empresa de energía eléctrica mejor administrada en Estados Unidos, una empresa excelente, que alcance el reconocimiento como tal, basados en la satisfacción de los clientes según sus necesidades, mejora continua, reducción de costos y promover la conservación de energía.

3. ALCANCES Y LIMITACIONES

El alcance del presente trabajo se basa en el análisis efectuado al caso de la empresa Florida Power & Light, descrito en el capítulo II del Método Deming en la práctica.

Con respecto a las limitaciones, se puede obtener lo siguiente:

- Construir las bases de la confianza con los usuarios del servicio, es una de los principales limitaciones, ya que en base al servicio brindado por FPL no era óptimo, lo cual se ve reflejado en los reclamos de los usuarios.

- Las tarifas también es otro factor que hizo que se pierda competencia en el mercado, teniendo que evaluar la estructura de costos y gastos.

- Procesos no estandarizados ni evaluados que sumado a la poca innovación tecnológica hicieron que FPL perdiera participación en el mercado.

- No tener indicadores para la medición de los resultados, sólo se atacaba los problemas de forma puntual sin retroceder a las causas para corregirlas e incluso anticiparlas a las posibles incidencias.

- La Dirección de las jefaturas teniendo como base la intuición hizo que se tome decisiones erradas, el liderazgo no era efectuado eficientemente, por lo que se tenía empleados inconformes tanto con su trabajo como con la imagen de la empresa.

- Y por último cambiar el modo de pensar de las gerencias medias y de los empleados es una de las tareas que se requirió mayor trabajo, había que educarlos en el cumplimiento de las metas y resultados buscando la satisfacción de los clientes, sean internos como Externos.

4. ANALISIS

El caso en análisis es la necesidad de un cambio de filosofía administrativa, a fin de satisfacer a sus clientes (internos y externos) y reducir los costos mediante mucha más eficiencia.

Los problemas de la empresa eran internos ya que se habían vuelto apáticas y desmañadas.

Finalmente, no se habían establecido los objetivos de la empresa. Sin esta “declaración de perspectivas”, no se tenía en claro lo que se iba a ser en la empresa y en qué plazo, por lo que se encontraba en una posición delicada ante el posible ingreso de un nuevo competidor más eficiente en sus procesos.

Esta comodidad se vio peligrada cuando los incrementos en los precios del petróleo complicaron las economías de escala que hasta ese entonces sacaba provecho FPL. Las quejas de los clientes se incrementaron en ratios porcentuales inimaginables.

Para este propósito se contrató a asesores japoneses miembros de la Unión de Científicos e Ingenieros.

Incorporan el programa de Mejora de Calidad bajo 04 principios.

Adicionalmente a ello todos los esfuerzos se dirigirían a estandarizar las técnicas de solución de problemas.

Posteriormente esto se tornó en un Programa que permitiría un proceso continuo de mejora en la Calidad.

Este programa incluía tres grandes áreas: despliegue de políticas, Equipos humanos de mejora de calidad y calidad en el trabajo cotidiano. Las mismas descansaban sobre cuatro principios que permitían alcanzar los niveles máximos en estándares de calidad:

o Buscaron la satisfacción del cliente: que incluía no solo el cliente externo, sino el interno.

o Administración por hechos: que significa guiarse de la experiencia sino más bien de aquello que se puede verificar.

o La noción de respeto a la gente, involucra considerar la participación de todos los trabajadores.

o El ciclo PHVA que involucra la secuencia de planificar un cambio el cual iba ser realizado en la fase Hacer, para posteriormente verificar los resultados y al llegar a la fase Actuar, donde continuaban con el cambio, lo refinaban o lo mejoraban.

Triangulo del Programa de Mejora de la Calidad

Despliegue de políticas

El punto clave para este triángulo fue la elaboración de unos cuadros que recopilan información del consumidor a través de entrevistas y grupos focales. Este reporte se llamó La Tabla de Tablas. Posteriormente se pudo poner en práctica el despliegue de políticas que consistía en una serie de metas que se utilizarían como guía para la mejora constante. Los asesores japoneses sugirieron establecer cantidades realistas de objetivos para que los esfuerzos no se desvanezcan tratando de alcanzar muchos de ellos.

Los ejecutivos y trabajadores de FPL Cambiaron su filosofía para actuar en base a qué es lo que queremos lograr. Se realizó prevención mediante predicción.

Triángulo de El Trabajo

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