Caso Lamonk

LABORATORIOS BROMED

A comienzos de 1985, George Leone, Vicepresidente de Ciencia y Tecnología de Laboratorios Bromed, reflexiona acerca del desafío que representa para su compañía, medir la productividad del área de investigación y desarrollo:

Investigación y Desarrollo es quizás el área más critica del negocio en que participa nuestra empresa: Bromed será una compañía exitosa si somos capaces de desarrollar novedosos productos para nuestro mercado. En la gestión de I&D nos vemos enfrentados a tres problemas fundamentales: (1) ¿cuánto gastar en I&D?; (2) ¿cómo asignar los recursos escasos a los diferentes programas y proyectos de investigación?; (3) ¿cómo asegurarnos de que los recursos son utilizados de manera eficaz?. La respuesta combinada a estas tres preguntas determina que tan productiva es nuestra gestión en investigación y desarrollo.

Aunque los tres problemas son importantes, uno de ellos me preocupa especialmente: cómo controlar el uso de recursos escasos. La razón de mi preocupación es que no creo que estemos midiendo adecuadamente nuestra productividad, lo que limita nuestra eficacia en la administración de nuestros recursos. En el momento en que consumimos recursos (tiempo y dinero), e incluso algún tiempo después de que los hemos consumido, es muy difícil saber cómo es y cómo ha sido nuestro desempeño en esta área. Podríamos tener problemas y no saberlo. Debemos hacer algo para mejorar nuestra capacidad de monitorear la gestión en esta área.

LA COMPAÑÍA Y SUS PRODUCTOS

Laboratorios Bromed fue fundado en 1947, en la ciudad de Fort Worth, Texas, por dos farmacéuticos: William Conner y Robert Alexander, quienes vieron en el mercado la necesidad de drogas oftalmológicas (drogas utilizadas en el tratamiento de enfermedades y defectos del ojo) más estables, limpias y seguras. En aquella época, las farmacias mezclaban los compuestos y producían el 85% de las drogas oftalmológicas utilizadas en el cuidado de estas enfermedades.

La idea de los fundadores de Bromed resultó ser absolutamente correcta y, en un lapso de dos décadas, la empresa se convirtió en líder mundial en investigación, desarrollo, manufactura y mercadeo de una amplia gama de productos para el diagnóstico y tratamiento de las enfermedades oftalmológicas.

Los productos comercializados por la empresa comprendían: drogas administradas con prescripción y sin prescripción, productos para cirugía oftalmológica, productos para el cuidado de lentes de contacto (suaves, rígidos, gas permeable) y algunos productos dermatológicos. En 1984, la compañía vendía sus productos en más de 100 países, con ingresos por un total de 400 millones de dólares. El Cuadro 1 presenta el organigrama de la empresa.

En 1977, Bromed había sido comprado por Nestlé S.A., el gigante multinacional con casa matriz en Suiza. Nestlé inyectó una importante cantidad de recursos en la empresa y ordenó a la gerencia de Bromed incrementar el desarrollo de nuevos productos. El mayor esfuerzo desplegado en el área de I&D permitió el crecimiento vertiginoso de la compañía. Para 1984 las ventas de Bromed se habían triplicado; más del 25% de los ingresos de ese año provenían de la venta de productos que se habían desarrollado durante los últimos cinco años.

LA ORGANIZACIÓN DEL AREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

I&D desarrollaba sus actividades en un moderno complejo ubicado al lado de la casa matriz de la compañía, en el sureste de Fort Worth. El departamento de I&D, dirigido por el doctor Dilip Raval, tenía 350 colaboradores: 290 científicos (80% con grado de PhD) y 60 empleados que formaban parte del personal de apoyo.

El propósito fundamental del departamento de I&D era desarrollar nuevos productos para el tratamiento y cuidado del ojo, que pudieran ser comercializados y permitieran el crecimiento de la compañía. El Directorio de Bromed, basado en las estrategias de largo plazo de sus divisiones de marketing, había definido políticas de I&D en términos bastantes amplios, pero la eficacia de las actividades del área dependía de manera importante de la guía y dirección de George Leone y del doctor Raval.

Leone y Raval se complementaban muy bien en cuanto a conocimientos y experiencia. George Leone conocía en profundidad los productos y mercados de Bromed, puesto que había hecho su carrera en el área de ventas. Leone ingresó a la compañía en 1950 y estuvo 21 años en el área de comercialización, 8 de ellos como Gerente de Ventas; fue nombrado Vicepresidente de Ciencia y Tecnología en 1971. Dilip Raval era químico; ingresó a la compañía en 1971 y fue nombrado Vicepresidente de Investigación y Desarrollo en 1976.

El departamento de I&D estaba organizado en forma matricial (Cuadro 2). Una de las dimensiones de la matriz correspondía a cuatro grupos de especialidades médicas: oftalmología, óptica, dermatología e investigación básica. Cada uno de estos grupos poseía personal especializado en las enfermedades correspondientes. El grupo de investigación básica se distinguía de los demás porque su trabajo se llevaba a cabo al comenzar el ciclo de desarrollo de productos. La otra dimensión de la matriz estaba formada por 4 departamentos de ciencias preclínicas: microbiología, química, toxicología y ciencias farmacéuticas. El personal de estos departamentos era experto en la disciplina científica correspondiente.

Bromed utilizaba una estructura matricial con el fin de permitir la interacción más fluida entre personas con un conocimiento altamente especializado. Cada programa o proyecto de investigación era dirigido por un experto proveniente de una especialidad médica. El personal científico se asignaba a los proyectos y programas de acuerdo a las necesidades; a menudo, un científico era asignado a más de un proyecto al mismo tiempo.

El personal de I&D tenía características y necesidades diferentes al resto de los empleados de la compañía, y los ejecutivos del área debían tener en cuenta esas diferencias. Bill York, uno de los directores seniors del grupo de investigación básica, comenta:

“No somos un grupo de conformistas, ni queremos serlo; las otras compañías pueden tener ese tipo de gente. Los buenos investigadores son únicos; son creativos e inteligentes, y aunque pueden ser un poco flojos, trabajan muy duro cuando están en un proyecto que les gusta. Sin embargo, sus sentimientos pueden ser heridos fácilmente. Es muy fácil matar las ideas. Debemos ser tremendamente cuidadosos, pues si utilizamos

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